Jangan Berfikir Global - Pikirkan Regional
oleh Karl Moore dan Alan Rugman
Berpikir global, bertindak
lokal adalah slogan akrab yang melanggengkan pandangan sempit strategi
globalisasi: Perusahaan-perusahaan multinasional (MNC) mengembangkan satu
produk global untuk pasar dunia, dan mampu, melalui ekonomi mereka yang luas
dari skala, mendominasi pasar lokal di mana-mana.
Tapi perspektif ini
gagal untuk mengakui bahwa sebagian besar aktivitas bisnis dengan perusahaan
besar terjadi di blok regional, bukan di pasar global tunggal. Bagi banyak
perusahaan, kami mengusulkan slogan baru: Pikirkan daerah, bertindak lokal,
lupa global.
Sebagian besar
perusahaan multinasional yang berkantor pusat di Amerika Utara mendapatkan
mayoritas penjualan mereka di wilayah rumah mereka dari Amerika Utara, atau
dengan menjual kepada anggota Triad, yang meliputi Amerika Utara Perjanjian
Perdagangan Bebas (NAFTA) dan negara-negara Uni Eropa (UE), Jepang, dan harimau
Asia.
Dalam hanya beberapa
industri - elektronik konsumen, misalnya - adalah strategi global yang unggul. Bahkan,
untuk sebagian besar manufaktur dan hampir semua layanan, pendekatan nasional
atau regional yang lebih masuk akal daripada yang global. Dan untuk
semakin banyak perusahaan multinasional, strategi regional yang terbaik. Sektor
seperti bahan kimia, mobil, dan obat-obatan telah bergeser dari nasional untuk
fokus regional di Amerika Utara, dengan perusahaan mendirikan kantor pusat
regional bertanggung jawab untuk negara-negara NAFTA.
Statistik menunjukkan
kekuatan pasar regional. Misalnya, lebih dari 85 persen dari mobil yang
dijual di Amerika Utara dibangun di pabrik-pabrik Amerika Utara; lebih
dari 90 persen dari mobil yang diproduksi di Uni Eropa yang dijual di wilayah
itu; dan lebih dari 93 persen dari semua mobil yang terdaftar di Jepang
yang diproduksi di dalam negeri. Dalam bahan kimia khusus, lebih dari 90
persen dari semua cat diproduksi dan dijual oleh perusahaan multinasional
regional di Triad. Hal yang sama berlaku untuk baja, peralatan listrik
berat, dan energi. Hampir semua aktivitas di layanan Ekonomi Baru, yang
mempekerjakan sekitar 70 persen dari angkatan kerja di Amerika Utara, Eropa
Barat, dan Jepang, pada dasarnya lokal atau regional.
Perusahaan dapat
sumber barang, teknologi, informasi, dan modal dari seluruh dunia, tetapi
aktivitas bisnis cenderung berpusat di kota-kota tertentu atau daerah kota di
beberapa bagian dunia. Contoh menonjol dari cluster industri baru termasuk
telekomunikasi 3G di Jepang; tekstil di daerah sekitarnya Milan, Italia; dan
cluster berteknologi tinggi yang disebut Silicon Fen sekitar Cambridge, di
Inggris. Amerika Serikat memiliki Silicon Valley dan Boston Route 128
untuk industri teknologi tinggi;Houston, Tex, untuk energi.; dan Wichita,
Kan., untuk aerospace. Pentingnya cluster telah memberikan kota dan negara
yang lebih pengaruh bersaing secara nasional dan di seluruh dunia untuk menarik
laboratorium R & D, tanaman, dan kantor pusat.
Apa regionalisasi
bisnis berarti bagi manajer perusahaan multinasional? Pertama, bisnis
harus melihat dunia sebagai empat entitas: cluster kota, negara, daerah, dan
dunia. Kedua, dengan beberapa pengecualian, daerah yang menjadi fokus
analisis strategi dan organisasi. DuPont dan Procter & Gamble Company,
misalnya, telah bergulir tiga anak perusahaan negara yang terpisah untuk AS, Kanada,
dan Meksiko menjadi satu organisasi regional. Hal ini berlaku dari
perusahaan multinasional lain yang beroperasi di wilayah NAFTA. Hal yang
sama terjadi di Eropa dengan push Uni Eropa menuju integrasi ekonomi yang lebih
besar.
Banyak anak
perusahaan asing akan menganggap peran penjualan dan organisasi pelayanan,
menanggapi kebutuhan lokal pelanggan asing. Namun, anak perusahaan yang
mengambil peran kepemimpinan yang lebih menuntut di suatu daerah, dan dalam
jaringan global orang tua, dapat menambah nilai jauh lebih untuk perusahaan di
seluruh dunia. Salah satu keuntungan teoritis menjadi global kemampuan
untuk memanfaatkan pembelajaran dan inovasi di seluruh dunia; anak
memimpin MNC dapat membuat hal ini terjadi. Selain itu, anak perusahaan
terkemuka dapat mengambil tanggung jawab global dan regional untuk R & D,
manufaktur, manajemen produk, dan fungsi pemasaran kunci. (Lihat " STMicroelectronics:
The Metafisika dari Metanational Pioneer ")
Para eksekutif atas
anak perusahaan asing memiliki peran khusus untuk bermain dalam mengubah
kegiatan usahanya menjadi lebih dari sekedar penjualan dan outlet
layanan.Secara khusus, para pemimpin anak perusahaan dapat mempromosikan
pengembangan kemampuan bisnis kelas dunia yang memposisikan unit mereka dari
perusahaan untuk memenangkan tanggung jawab regional yang lebih luas untuk
mencapai tujuan perusahaan. Misalnya, kemampuan anak bisa menjadi
keterampilan dalam pengembangan dan pembuatan lini produk. Pratt &
Whitney Canada mengelola garis kritis mesin untuk P & W di seluruh dunia. Nokia
di Inggris memimpin pengembangan produk perusahaan telekomunikasi Finlandia
untuk beberapa produk utama. Panasonic di Spanyol menangani aspek kunci
dari strategi pan-Eropa, dan sebagainya.
Anak memimpin,
terutama yang beroperasi di Triad, biasanya telah mendapatkan peran mereka
daripada diberikan mereka oleh kantor pusat yang otoriter. Penelitian kami
menunjukkan operasi asing membangun perawakan mereka dalam jaringan perusahaan
global dengan bekerja keras untuk membangun kemampuan kelas dunia, dan dengan
berkomunikasi mereka kompetensi untuk kantor pusat serta anak perusahaan utama
lainnya.
Globalisasi disajikan
sebagai pasar dunia tunggal untuk perdagangan bebas tidak ada;Produksi dan
distribusi triad berbasis realitas hari ini. Kami percaya strategi
perusahaan yang selaras dengan kenyataan ini akan menjadi yang paling sukses
sepanjang masa. 
Strategi regional untuk global leadership
Mari kita
asumsikan bahwa perusahaan Anda memiliki kehadiran internasional yang
signifikan. Dalam
hal ini, mungkin telah sesuatu yang disebut "strategi global," yang
hampir pasti merupakan investasi yang luar biasa waktu, uang, dan energi. Anda dan
rekan Anda mungkin telah mengadopsi itu dengan meriah. Tapi,
sangat mungkin, telah terbukti kurang memuaskan sebagai peta jalan untuk
kompetisi lintas batas.
Kekecewaan
dengan strategi yang beroperasi di tingkat global mungkin menjelaskan mengapa
perusahaan yang berkinerja baik internasional menerapkan strategi yang
berorientasi regional selain-atau bahkan bukan satu-global. Dengan
kata lain, perusahaan-perusahaan global serta daerah perlu memikirkan strategi
di tingkat regional.
Jeffrey
Immelt, CEO GE, mengklaim bahwa tim regional adalah kunci untuk inisiatif
globalisasi perusahaannya, dan dia telah pindah ke graft jaringan kantor pusat
regional ke struktur produk-divisi lain ramping GE. John
Menzer, Presiden dan CEO Wal-Mart International, mengatakan karyawan bahwa
leverage global tentang bermain 3-d catur-di tingkat global, regional, dan
lokal. Toyota
mungkin sudah terjauh dalam memanfaatkan kekuatan berpikir regionalisasi. Sebagai
Wakil Ketua Fujio Cho mengatakan, "Kami bermaksud untuk terus bergerak
maju dengan globalisasi ... oleh lebih meningkatkan lokalisasi dan kemandirian
operasi kami di setiap wilayah."
Para
pemimpin perusahaan-perusahaan yang sukses tampaknya telah menangkap dua
kebenaran penting tentang ekonomi global. Pertama,
geografis dan lainnya perbedaan belum terendam oleh gelombang pasang
globalisasi; pada
kenyataannya, perbedaan tersebut bisa dibilang semakin penting. Kedua,
regional fokus strategi tidak hanya rumah singgah antara strategi lokal
(berfokus negara) dan global tetapi keluarga diskrit strategi yang digunakan
dalam hubungannya dengan inisiatif lokal dan global, secara signifikan dapat
meningkatkan kinerja perusahaan.
Dalam
artikel berikut, saya akan menjelaskan berbagai strategi regional perusahaan
sukses telah mempekerjakan, menunjukkan bagaimana mereka telah beralih antara
strategi dan gabungan mereka sebagai pasar mereka dan bisnis telah berevolusi. Saya
akan mulai, meskipun, dengan melihat lebih dekat pada alasan ekonomi mengapa
daerah sering unit kritis analisis strategi lintas-perbatasan.
Realitas
Daerah
Lapangan
yang paling umum untuk mengambil daerah serius adalah bahwa munculnya blok
regional telah terhenti proses globalisasi. Tersirat
dalam pandangan ini adalah kecenderungan untuk melihat regionalisasi sebagai
alternatif untuk integrasi ekonomi lintas batas lanjut.
Lonjakan
perdagangan pada paruh kedua abad kedua puluh lebih disebabkan oleh kegiatan
dalam wilayah dari seluruh daerah.
Bahkan,
melihat dari dekat pada angka tingkat negara menunjukkan bahwa peningkatan
integrasi lintas-perbatasan telah disertai dengan tingkat tinggi atau meningkat
regionalisasi. Dengan
kata lain, daerah bukan merupakan halangan untuk tetapi enabler integrasi
lintas-perbatasan. Sebagai
pameran "Trade: Regional atau Global?" Menunjukkan, lonjakan
perdagangan pada paruh kedua abad kedua puluh lebih disebabkan oleh kegiatan
dalam wilayah dari seluruh daerah. Angka-angka
juga meragukan ide (yang diselenggarakan secara implisit oleh pendukung
strategi global yang murni) yang vitalitas ekonomi dipromosikan lainnya
perdagangan lintas-regional. Ternyata
daerah yang perdagangan internal arus yang relatif rendah untuk arus
perdagangan dengan daerah lain-Afrika, Timur Tengah, dan beberapa transisi
Eropa Timur ekonomi-juga para pemain ekonomi termiskin.
Nomor tingkat negara
juga menunjukkan bahwa investasi asing langsung (FDI) yang cukup regionalisasi,
yang bahkan lebih mengejutkan dari regionalisasi perdagangan. Data dari
Konferensi PBB mengenai Perdagangan dan Pembangunan menunjukkan bahwa untuk dua
lusin negara yang menyumbang hampir 90% dari saham FDI luar dunia, pangsa
rata-rata FDI intra total FDI adalah 52% pada tahun 2002, tahun terbaru untuk
sesuai data yang tersedia.
Luasnya dan ketekunan
regionalisasi dalam kegiatan ekonomi mencerminkan pentingnya terus tidak hanya
dari kedekatan geografis, tetapi juga budaya, administrasi, dan, sampai batas
tertentu, kedekatan ekonomi 1 Keempat faktor yang saling
terkait. Negara-negara yang relatif dekat satu sama lain yang juga cenderung
untuk berbagi kesamaan sepanjang dimensi lain. Terlebih lagi, mereka
kesamaan telah meningkat dalam beberapa dekade terakhir melalui perjanjian
perdagangan bebas, preferensi perdagangan regional dan perjanjian pajak, dan
bahkan mata uang unifikasi, dengan NAFTA dan Uni Eropa memasok dua contoh yang
paling jelas. Ironisnya, beberapa perbedaan antara negara di suatu daerah
dapat menggabungkan dengan kesamaan untuk memperluas kegiatan ekonomi di
kawasan itu secara keseluruhan. Misalnya, kita melihat
perusahaan-perusahaan AS di banyak industri nearshoring fasilitas produksi ke
Meksiko, demikian arbitraging di perbedaan ekonomi antara kedua negara
sementara tetap mempertahankan keunggulan dari kedekatan geografis dan kesamaan
administrasi dan politik, yang negara-negara yang lebih jauh, seperti China,
tidak menikmati .
Bukti dari penjualan
internasional perusahaan 'juga menunjukkan regionalisasi yang cukup. Menurut
data dianalisis dengan Susan Feinberg di Rutgers Business School, di antara
perusahaan-perusahaan AS yang beroperasi di satu negara asing, ada kemungkinan
60% bahwa negara ini Canada. Bahkan perusahaan multinasional terbesar
menunjukkan bias regional yang signifikan. Sebuah studi yang diterbitkan
oleh Alan Rugman dan Alain Verbeke dalam Journal of International
Business Studies menunjukkan bahwa sekitar 88% dari perusahaan
multinasional terbesar di dunia berasal setidaknya 50% dari penjualan-rata-rata
tertimbang mereka 80% -dari daerah asal mereka. Hanya 2% (total sembilan
perusahaan) berasal 20% atau lebih dari penjualan mereka dari masing-masing
triad Amerika Utara, Eropa, dan Asia
Zoom pada perusahaan
besar dengan jejak kaki-sekitar daerah yang relatif luas mirip dengan atas 12%
dari sebelumnya sampel-kita menemukan bahwa bahkan interaksi di sini kompetitif
sering regional terfokus. Ambil kasus industri aluminium peleburan. Seperti
yang kita lihat di pameran "Industri: Regional atau Global" dalam
sepuluh tahun terakhir industri telah mengalami beberapa peningkatan
konsentrasi yang diukur dengan indeks Herfindahl (ukuran standar konsentrasi
industri, semakin tinggi indeks, semakin besar pasar saham dari perusahaan terbesar). Tapi
itu peningkatan konsentrasi membalikkan kurang dari satu-setengah dari
penurunan 20 tahun sebelumnya, atau sekitar sepersepuluh dari penurunan yang
dialami sejak 1950. Sebaliknya, konsentrasi di Amerika Utara telah dua kali
lipat dalam sepuluh tahun terakhir setelah memegang lebih atau kurang mantap
selama 20 tahun sebelumnya.Pola yang sama muncul dalam berbagai industri
lainnya: komputer pribadi, bir, dan semen, untuk nama hanya tiga. Dengan
kata lain, daerah yang sering tingkat di mana oligopoli global yang mencoba
untuk membangun pembangkit tenaga listrik posisi.
Mari
sekarang kita lihat lebih dekat pada menu strategi regional dari perusahaan
mana Anda dapat memilih.
Strategi
Regional menu
Secara
garis besar, strategi regional dapat diklasifikasikan ke dalam lima jenis,
masing-masing dengan kekuatan dan kelemahan yang berbeda. Saya
telah memerintahkan strategi sesuai dengan kompleksitas relatif mereka, dimulai
dengan sederhana, tetapi itu tidak berarti perusahaan harus maju melalui
strategi karena mereka berevolusi.Sedangkan beberapa
perusahaan mungkin memang mengadopsi strategi dalam urutan di mana saya
sekarang mereka, orang lain mungkin menemukan diri mereka meninggalkan strategi
yang lebih canggih mendukung sederhana yang-baik bisnis adalah tentang berjuang
untuk memaksimalkan nilai, tidak kompleksitas. Dan
perusahaan yang mampu akan sering menggunakan unsur beberapa strategi secara
bersamaan.
Home
Strategi Base.
Kecuali
untuk sangat sedikit perusahaan yang hampir lahir global, seperti perusahaan
jasa perangkat lunak India, perusahaan biasanya mulai ekspansi internasional
mereka dengan melayani pasar terdekat asing dari dasar rumah mereka, menemukan
semua mereka R & D dan, biasanya, manufaktur di negara asal mereka.The
home base juga di mana sebagian besar Fortune Global
500 masih berfokus. Bahkan
perusahaan yang telah sejak pindah ke strategi regional yang lebih kompleks
tetap mengandalkan pangkalan strategi-di daerah tingkat-untuk waktu yang lama. Dengan
demikian, selama beberapa dekade, penjualan internasional Toyota datang secara
eksklusif dari ekspor langsung. Dan
beberapa perusahaan yang bergerak di akhirnya kembali ke strategi home base: GE
melakukannya di rumah tangga, seperti yang dilakukan Bayer di farmasi.
Untuk
perusahaan lain, bagaimanapun, fokus pada wilayah rumah adalah masalah tidak
standar atau devolusi tetapi, sebaliknya, strategi jangka panjang yang
diinginkan. Ambil
kasus Zara, perusahaan fashion yang Spanyol. Dalam
siklus yang membutuhkan waktu antara dua dan empat minggu, Zara desain dan
membuat barang-barang manufaktur dan dekat logistik hub di barat laut Spanyol
dan truk barang-barang ke pasar Eropa Barat. Respon
cepat ini memungkinkan perusahaan menghasilkan apa yang menjual selama musim
mode bukannya berkomitmen untuk barang sebelum musim dimulai. Ditingkatkan
banding pelanggan dan mengurangi kejadian markdown sejauh lebih dari
mengimbangi biaya tambahan memproduksi di Eropa bukan Asia.
Sebagai
Zara menggambarkan, strategi dasar rumah bekerja dengan baik ketika ekonomi
konsentrasi lebih besar daripada ekonomi dispersi. Fashion
item-sensitif tidak melakukan perjalanan dengan mudah dari hub Spanyol ke
daerah lain, karena biaya pengiriman udara dipercepat kompromi posisi-harga
rendah perusahaan. Secara
umum, kehadiran faktor yang runtuh jarak di wilayah
lokal (seperti jaringan regional di energi) akan mendorong perusahaan untuk
mendukung satu-daerah, strategi dasar rumah.
Untuk
beberapa perusahaan, "daerah" yang dapat dilayani dari home base
sebenarnya dunia. Yang
beroperasi di bisnis chip memori yang sangat global, raksasa Korea Samsung
memiliki salah satu distribusi penjualan di seluruh dunia paling seimbang dari
setiap bisnis utama, tetapi menganggap colocation paling R & D dan produksi
di salah satu situs di Korea Selatan menjadi kunci keunggulan kompetitif. Biaya
transportasi yang sangat rendah dibandingkan dengan nilai produk yang
konsentrasi-mana geografis memungkinkan interaksi yang cepat dan iterasi di R
& D dan produksi-mendominasi penyebaran geografis bahkan di tingkat global.
Tapi
kasus-kasus seperti Samsung jarang. Biasanya,
melakukan bisnis dari home base efektif membatasi perusahaan untuk wilayah
lokal. Akibatnya,
ancaman terbesar bagi perusahaan mengejar strategi dasar rumah kehabisan ruang
untuk tumbuh atau gagal untuk lindung nilai risiko secara memadai. Pertumbuhan
di Eropa akan segera menjadi masalah bagi Zara. Dan
risiko telah muncul sebagai perhatian utama: Pada tulisan ini, penurunan tajam
dolar terhadap euro telah meningkat biaya Zara produksi relatif terhadap
pesaing yang lebih mengandalkan impor denominasi dolar dari Asia.
Strategi
Portfolio.
Strategi
ini melibatkan pengaturan atau mengakuisisi operasi di luar wilayah rumah yang
melaporkan langsung ke home base. Hal ini
biasanya strategi pertama diadopsi oleh perusahaan yang ingin membangun
kehadiran di luar pasar mereka dapat melayani dari rumah. Keuntungan
dari pendekatan ini termasuk pertumbuhan yang lebih cepat di daerah nonhome,
posisi rumah signifikan yang menghasilkan uang dalam jumlah besar, dan
kesempatan untuk rata-rata keluar guncangan ekonomi dan siklus di seluruh
wilayah.
Sebuah contoh
yang baik dari strategi portofolio yang sukses disediakan oleh investasi awal
Toyota di Amerika Serikat, yang tampak diikat bersama oleh sedikit lebih dari
keinginan untuk membangun kehadiran manufaktur di paling penting pasar luar
negeri perusahaan. Apa
dicegah pendekatan ini menghancurkan nilai adalah Toyota yang berbeda
keunggulan kompetitif: dirayakan Toyota Production System yang (TPS), yang
dikembangkan dan masih bekerja terbaik di rumah di Jepang, tetapi dapat
diterapkan untuk pabrik-pabrik di Amerika Serikat.
Meskipun
strategi portofolio secara konseptual sederhana, dibutuhkan waktu untuk
menerapkan, terutama jika perusahaan mencoba untuk memperluas organik. Butuh
Toyota lebih dari satu dekade untuk membangun dirinya di Amerika Utara-a proses
yang dimulai dengan usaha patungan dengan General Motors pada awal tahun 1980. Untuk
mobil kurang keuntungan seperti TPS, penumpukan organik dari kehadiran yang
signifikan di daerah baru bisa mengambil jauh lebih lama. Tentu
saja, perusahaan dapat membangun portofolio regional yang lebih cepat melalui
akuisisi, tapi bahkan yang dapat mengambil satu dekade atau lebih. Ketika
Jack Welch mulai inisiatif globalisasi GE di paruh kedua tahun 1980-an, ia
menargetkan ekspansi di Eropa, memberikan kepercayaan dunia, Nani Beccalli,
lintang lebar untuk membuat kesepakatan. Berkat
akuisisi Beccalli ini, GE membangun kehadiran yang kuat di Eropa, namun proses
perakitan portofolio daerah berlangsung hingga awal 2000-an.
Perusahaan
yang mengadopsi strategi portofolio sering berjuang untuk menangani rival di
daerah nonhome. Itu
terutama karena strategi portofolio menawarkan lingkup terbatas untuk
membiarkan daerah-sebagai lawan lokal atau global-pertimbangan mempengaruhi apa
yang terjadi di tanah di tingkat lokal. Memang,
ini justru pengalaman GE, yang Eropa bisnis dilaporkan ke kantor pusat global
di Amerika Serikat, yang dijalankan oleh diklaim "pemimpin global"
-banyak di antaranya adalah Amerika yang tidak pernah tinggal atau bekerja di
luar negeri. Sementara
itu, sebagian besar pesaing terberat GE dalam bisnis non finansial perusahaan
adalah perusahaan Eropa yang tahu kandang sendiri semakin regionalisasi dan
siap untuk bersaing secara agresif di sana. Selama
pembicaraan di Harvard Business School pada tahun 2002, Immelt menggambarkan
hasil: "Saya pikir kita bau di Eropa saat ini."
Strategi Hub.
Perusahaan
yang ingin menambah nilai di tingkat regional sering dimulai dengan mengadopsi
strategi ini.Awalnya diartikulasikan oleh konsultan McKinsey
Kenichi Ohmae, strategi hub melibatkan membangun basis regional, atau hub, yang
menyediakan berbagai sumber daya dan layanan bersama untuk lokal (negara)
operasi. Logikanya
adalah bahwa sumber daya tersebut mungkin sulit untuk setiap satu negara untuk
membenarkan, tapi skala ekonomi atau faktor lain mungkin membuat mereka praktis
dari perspektif lintas negara.
Strategi
Hub sering melibatkan mengubah operasi asing ke unit yang berdiri sendiri. Pada
awal 1990-an, misalnya, Toyota mulai memproduksi sejumlah model eksklusif lokal
di luar negeri utamanya tanaman-sebelumnya tabu-sehingga sinyal niat perusahaan
untuk membangun organisasi yang lengkap di setiap wilayah tersebut. Tanaman
ini sehingga mulai melayani sebagai hub regional yang berbeda, masing-masing
dengan platform sendiri, yang produknya dirancang untuk dijual di kawasan ini.
Dalam
bentuk yang paling murni, strategi hub hanya versi multiregional dari strategi
dasar rumah. Sebagai
contoh, jika Zara adalah untuk menambahkan hub kedua di, katakanlah, Asia
dengan mendirikan operasi di Cina untuk melayani seluruh pasar Asia, itu akan
bergeser dari yang berbasis rumah untuk menjadi hubber multiregional. Oleh
karena itu, beberapa kondisi yang sama yang mendukung strategi dasar rumah juga
mendukung hub. Hal ini
juga harus dicatat bahwa beberapa hub bisa sangat independen satu sama lain; lebih
daerah berbeda dalam kebutuhan mereka, yang lebih lemah alasan untuk hub untuk
berbagi sumber daya dan kebijakan.
Sebuah
kantor pusat regional dapat dilihat sebagai versi minimalis dari strategi hub. Setelah
Komisi Eropa diblokir merger GE dengan Honeywell, GE merasa perlu untuk
mendedikasikan infrastruktur perusahaan lebih dan sumber daya untuk Eropa,
sebagian untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan terbaik
Eropa dan sebagian untuk memperoleh wajah lebih Eropa karena alasan politik. Pada
tahun 2001, oleh karena itu, GE beralih dari portofolio untuk strategi hub
dengan membentuk struktur HQ regional di Eropa-lengkap dengan CEO GE Eropa. Perusahaan
ini ditindaklanjuti pada tahun 2003 dengan mendirikan sebuah organisasi paralel
di Asia.
Dampak
dari HQ khas daerah terbatas, namun, dengan fokus pada fungsi dukungan dan link
yang lemah untuk aktivitas operasi. Misalnya,
presiden daerah dalam Wal-Mart International melakukan peran
komunikasi-dan-monitoring, tetapi sebaliknya pengaruh mereka pada strategi dan
alokasi sumber daya tampaknya terutama pribadi. Dalam
hal apapun, HQ daerah jarang dasar yang cukup untuk strategi regional, meskipun
mungkin bagian penting dari satu. (Lihat
sidebar "A HQ Regional Tidak Cukup.")
Tantangan
dalam melaksanakan strategi hub adalah mencapai keseimbangan yang tepat antara
kustomisasi dan standardisasi. Perusahaan
juga responsif terhadap risiko variasi antar menambahkan terlalu banyak biaya
atau mengorbankan terlalu banyak kesempatan untuk berbagi biaya di daerah.Akibatnya,
mereka mungkin menemukan diri mereka rentan terhadap serangan dari perusahaan
mengambil pendekatan yang lebih standar. Di sisi
lain, perusahaan yang mencoba untuk membakukan di daerah hub-dan dengan
demikian melebih-lebihkan derajat kesamaan dari daerah ke daerah-rentan
terhadap persaingan dari pemain lokal. Jadi
kita melihat Dell, yang produknya relatif standar di operasi regional, terpaksa
mengubah rencana di China untuk menanggapi perusahaan lokal bersaing secara
agresif biaya dengan memproduksi kurang canggih, produk-produk berkualitas
rendah.
Strategi
Platform.
Hub,
seperti yang kita lihat, penyebaran biaya antar negara di kawasan tetap. Platform
antar melangkah lebih jauh dengan menyebarkan biaya tetap di seluruh daerah. Mereka
cenderung menjadi sangat penting untuk kegiatan back-end yang dapat memberikan
skala ekonomi dan ruang lingkup. Kebanyakan
mobil besar, misalnya, mencoba untuk mengurangi jumlah platform dasar yang
mereka tawarkan di seluruh dunia untuk mencapai skala ekonomi yang lebih dalam
desain, teknik, administrasi, pengadaan, dan operasi. Dalam
semangat inilah Toyota telah mengurangi jumlah platform yang dari 11 ke enam
dan telah berinvestasi dalam merek mobil global seperti Camry dan Corolla.
Sangat
penting untuk menyadari bahwa ide di balik platforming bukan untuk
mengurangi jumlah berbagai produk yang ditawarkan, tetapi untuk memberikan
berbagai lebih efektif biaya dengan memungkinkan kustomisasi atas platform umum
secara eksplisit direkayasa untuk adaptasi. Idealnya,
oleh karena itu, strategi platform yang hampir tak terlihat untuk pelanggan
perusahaan. Platforming
berjalan ke dalam kesulitan ketika manajer mengambil standardisasi terlalu jauh.
Mari
kita lihat lagi di industri otomotif. Sir Nick
Scheele, keluar COO dari Ford, menunjukkan, "Hambatan terbesar untuk
globalisasi [dalam industri otomotif] ... adalah biaya yang relatif murah dari
bahan bakar motor di Amerika Serikat. Ada
perbedaan besar antara Amerika Serikat dan ... seluruh dunia, dan itu
menciptakan perbedaan yang menyertainya di ... yang paling mendasar dari
karakteristik kendaraan:. Ukuran dan kekuatan "Kenyataan ini adalah tepat
apa yang diabaikan Ford program Ford 2000-nya. Dijelaskan
oleh salah satu analis sebagai penggabungan usaha terbesar dalam sejarah, Ford
2000 berusaha untuk menggabungkan operasi-terutama daerah Ford Amerika Utara
dan Eropa-dalam satu operasi global. Upaya
ini untuk mengurangi duplikasi di dua daerah memicu kekacauan internal yang
sangat besar dan sebagian besar hancur organisasi Ford Eropa. Kemampuan
pengembangan produk daerah dikorbankan, dan produk unappealingly dikompromikan
didorong ke pasar yang menutup diri.Hasilnya: hampir $ 3
miliar kerugian di Eropa hingga tahun 2000 dan penurunan pangsa pasar regional
dari 12% menjadi 9%.
Strategi
Amanat.
Ini
sepupu dari strategi platform berfokus pada ekonomi spesialisasi serta
skala. Perusahaan
yang mengadopsi penghargaan strategi ini daerah-daerah tertentu mandat yang
luas untuk memasok produk-produk tertentu atau melakukan peran tertentu untuk
seluruh organisasi. Sebagai
contoh, Toyota Inovatif International Multi-purpose Vehicle (IMV) proyek corong
mesin umum dan transmisi manual untuk truk pickup, SUV, dan minivan dari
tanaman Asia untuk empat hub perakitan di sana dan di Amerika Latin dan Afrika,
dan kemudian ke hampir semua pasar utama di seluruh dunia kecuali Amerika
Serikat, di mana kendaraan tersebut lebih besar. Demikian
pula, Whirlpool adalah sumber sebagian besar peralatan dapur kecil dari India,
dan sejumlah perusahaan global dalam proses memperluas mandat dari operasi
produksi mereka di Cina.
Seperti
dengan platform, ruang lingkup untuk mandat umumnya meningkat dengan tingkat
standardisasi produk di seluruh dunia, meskipun strategi mandat melibatkan
penyebaran sumber daya terfokus pada tingkat regional dan lokal. Tapi
mandat antar dapat diatur dalam beberapa bisnis yang mampu sedikit ruang untuk
platform konvensional. Misalnya,
perusahaan global dalam konsultasi, rekayasa, jasa keuangan, dan industri jasa
lainnya sering menampilkan pusat keunggulan yang diakui sebagai repositori
pengetahuan dan keterampilan tertentu, dan dibebankan dengan membuat
pengetahuan yang tersedia untuk seluruh perusahaan. Pusat
tersebut sering terkonsentrasi di satu lokasi, sekitar seorang individu atau
sekelompok kecil orang, dan karena itu memiliki mandat geografis yang lebih
luas dari jejak geografis mereka.
Tentu
saja ada beberapa risiko yang terkait dengan menugaskan mandat geografis yang
luas untuk lokasi tertentu. Pertama,
mandat tersebut dapat memungkinkan kepentingan lokal, nasional, dan regional
untuk terlalu mempengaruhi, atau bahkan membajak, strategi keseluruhan
perusahaan: Lebih dari satu perusahaan jasa profesional dapat dikutip dalam
konteks ini. Kedua,
mandat yang luas tidak dapat menangani variasi kondisi lokal, nasional, atau regional,
yang mengapa amanat-global yang dekat untuk mesin pickup dan transmisi tanaman
Asia Toyota tidak termasuk Amerika Serikat. Dan
akhirnya, membawa tingkat spesialisasi ekstrem dapat membuat kaku. Sebuah
perusahaan yang memproduksi segala berdasarkan mandat global yang akan
terpengaruh oleh gangguan di seluruh dunia di satu lokasi.
Pembaca
akan menyadari bahwa Toyota angka sebagai ilustrasi di semua deskripsi di atas. Memang,
hal ini karena Toyota memberikan mungkin contoh yang paling menarik dan lengkap
tentang bagaimana penerapan yang efektif dari strategi regional dapat
menghasilkan kekuatan global. Keberhasilan
ini jelas: Toyota melampaui Ford sebagai produsen mobil terbesar kedua di dunia
pada tahun 2004 dan siap untuk menyalip General Motors dalam dua sampai tiga
tahun ke depan. Pameran
"The Toyota Way" mereproduksi slide yang menggunakan perusahaan untuk
meringkas evolusi dari strategi. Hal ini
menunjukkan bahwa kedua Toyota melihat strategi melalui lensa regional dan
bahwa ia memiliki, pada kenyataannya, berkembang melalui semua strategi yang
saya baru saja dijelaskan.
Yang
juga menarik tentang Toyota adalah bahwa mode baru penciptaan nilai di tingkat
daerah telah dilengkapi yang lama bukan menggantinya.Meskipun
Toyota telah bergerak di luar basis manufaktur Jepang (strategi home base),
ekspor dari fasilitas manufaktur Jepang ke seluruh dunia terus account selama
lebih dari seperempat dari volume perusahaan dan pangsa signifikan lebih besar
dari keuntungannya. Di
daerah selain dua yang memiliki kuat posisi-Timur dan Asia Tenggara dan Amerika
Utara-Toyota masih mengikuti pendekatan portofolio. Dalam
hal hub regional, promosi produksi dan pengadaan spesialis untuk berhasil Fujio
Cho sebagai presiden sinyal meningkatnya komitmen untuk transplantasi Toyota
Production System dari Jepang ke hub produksi baru pada saat produksi di luar
negeri sedang menggenjot cepat. Tetapi
bahkan sebagai hub yang mendapatkan kekuatan, Toyota terus mengurangi jumlah
platform utama produksi dan mengejar spesialisasi tambahan melalui mandat antar. Proyek
IMV dijelaskan sebelumnya memainkan peran penting dalam semua tiga hal.
Gambar
yang muncul bukan salah satu dari Toyota maju melalui berbagai strategi
regional satu per satu tapi dari perusahaan berusaha untuk menutupi semua basis. Satu
bahkan dapat berpendapat bahwa penerapan kelima strategi regional itu sendiri
merupakan bentuk baru dari strategi-"jaringan global" di Toyota
slide-di mana berbagai operasi regional berinteraksi satu sama lain dan pusat
perusahaan dalam berbagai cara dan di berbagai tingkat.
Tentu
saja, kemampuan Toyota untuk mempekerjakan campuran kompleks strategi regional
untuk menciptakan nilai tidak terlepas dari keunggulan kompetitif dasar
perusahaan: kemampuan TPS untuk menghasilkan berkualitas tinggi, mobil yang
dapat diandalkan dengan biaya rendah. Tanpa
keuntungan mendasar ini, beberapa upaya koordinasi Toyota akan tenggelam dalam
lautan tinta merah.
Mendefinisikan
Daerah Anda
Sebagai
perusahaan memikirkan risiko dan peluang dari berbagai strategi regional,
mereka juga perlu mengklarifikasi apa yang mereka maksud dengan kata
"wilayah." Saya sejauh ini dihindari definisi, meskipun sebagian dari
contoh saya menyiratkan perspektif benua. Tujuan
saya adalah untuk tidak sulit dipahami, tetapi untuk menghindari membatasi
strategi untuk skala geografis tertentu. Terutama
dengan negara-negara besar, logika strategi dapat berlaku untuk intranasional
serta daerah internasional.Perusahaan minyak,
misalnya, menganggap pasar untuk bensin di Amerika Serikat terdiri dari lima
wilayah yang berbeda. Pasar
besar lainnya di mana biaya transportasi yang relatif tinggi dalam kaitannya
dengan nilai produk, seperti semen di Brazil atau bir di Cina, dapat juga rusak.
Titik
umum adalah bahwa seseorang dapat menafsirkan strategi regional pada tingkat
geografis yang berbeda. Menilai
tingkat-global, benua, subcontinental, nasional, intranasional, atau lokal di
mana skala paling erat terkait dengan profitabilitas sering panduan membantu
untuk menentukan apa yang merupakan daerah. Dengan
kata lain, perekonomian dunia terdiri dari banyak geografis tumpang tindih
lapisan-dari lokal ke global-dan idenya adalah untuk fokus tidak pada satu
lapisan, tetapi pada banyak.Melakukan hal menumbuhkan
fleksibilitas dengan membantu perusahaan beradaptasi ide tentang strategi
regional untuk tingkat geografis yang berbeda dari analisis.
Selain
mempertimbangkan kembali apa yang mungkin merupakan wilayah geografis, salah
satu bisa membayangkan menjadi lebih kreatif dan mendefinisikan jarak-dan
daerah-menurut dimensi nongeographic: budaya, administrasi dan politik, dan
ekonomi. Agregasi
bersama dimensi nongeographic kadang-kadang masih menyiratkan fokus pada daerah
geografis berdekatan. Toyota,
misalnya, kelompok negara dengan wilayah perdagangan bebas yang ada dan
diharapkan. Di lain
waktu, bagaimanapun, definisi tersebut akan menghasilkan daerah yang tidak
secara geografis kompak. Setelah
membuat investasi asing pertama di Spanyol, misalnya, perusahaan semen Meksiko
Cemex tumbuh melalui sisa tahun 1990-an dengan menggabungkan sepanjang
dimensi-yang ekonomi, dengan memperluas ke pasar yang sedang berkembang,
seperti home base-nya Meksiko. Strategi
ini dibuat yang disebut cincin emas abu-abu: mengembangkan pasar yang sebagian
besar jatuh di sebuah band mengelilingi dunia di utara khatulistiwa, membentuk
wilayah geografis berdekatan namun tersebar.
Kadang-kadang,
bagian-bagian dari suatu daerah bahkan tidak berdekatan. Spanyol,
misalnya, dapat dianggap sebagai "lebih dekat" ke Amerika Latin
daripada Eropa karena lama link koloni-penjajah. Antara
tahun 1997 dan 2001, 44% dari lonjakan FDI dari Spanyol itu diarahkan pada
Amerika-Latin sekitar sepuluh kali saham Amerika Latin dunia FDI. Perekonomian
daerah yang jauh lebih besar di Eropa didorong ke tempat kedua sebagai tujuan
ibukota Spanyol.
Akhirnya,
penting untuk diingat bahwa definisi "wilayah" sering berubah dalam
menanggapi kondisi pasar dan, memang, untuk keputusan strategis sendiri
perusahaan. Dengan
melayani pasar AS dari Jepang, Toyota di awal hari secara implisit dianggap
pasar yang berada di pinggiran wilayah sendiri. Amerika
Utara Pantai Barat adalah mudah diakses oleh laut, Amerika Serikat terbuka
untuk membantu ekonomi Jepang turun tanah, dan bisnis perusahaan ada yang
dikerdilkan oleh bisnis domestik. Tapi
seperti penjualan US Toyota tumbuh, tekanan politik meningkat jarak politik dan
administrasi antara kedua negara, dan itu menjadi jelas bahwa Toyota diperlukan
untuk melihat Amerika Serikat sebagai bagian dari wilayah mandiri sendiri.
Perusahaan
terdepan mulai bergulat dengan isu-isu definisi. Misalnya,
perusahaan-perusahaan di sektor yang beragam seperti bahan bangunan, produk
hutan, peralatan telekomunikasi, dan obat-obatan telah berinvestasi secara
signifikan dalam teknologi pemetaan modern, menggunakan inovasi seperti
ditingkatkan teknik clustering, langkah-langkah yang lebih baik untuk
menganalisis jaringan, dan memperluas data bilateral, multilateral, dan negara
unilateral atribut untuk memvisualisasikan definisi baru dari daerah. Setidaknya,
ini semacam pemetaan memicu kreativitas.
Menghadapi
Tantangan Organisasi
Strategi
regional, seperti yang telah saya mencatat, dapat memakan waktu lama untuk
menerapkan. Salah
satu alasan yang mendalam untuk ini adalah bahwa struktur organisasi yang ada
mungkin tidak sejajar dengan-atau bahkan bertentangan dengan-strategi regional
ditumpangkan. Pertanyaannya
kemudian menjadi cara terbaik untuk mesh strategi tersebut dengan struktur
perusahaan yang ada, terutama ketika para pemain organisasi didirikan perintah
sebagian besar kekuasaan.
Untuk beberapa
petunjuk, pertimbangkan Royal Philips Electronics, yang telah menjadi
perusahaan lintas batas untuk hampir semua sejarah 114 tahun nya. Philips
saga tidak hanya poin untuk penyelarasan tantangan tetapi juga mengingatkan
kita regionalisasi yang jarang pawai kemenangan dari rumah dasar untuk platform
antar atau mandat.
Mulai tahun 1930-an,
Philips berkembang menjadi sistem federal organisasi nasional sebagian besar
otonom dipimpin oleh kader 1.500 manajer ekspatriat elit yang diperjuangkan
pendekatan berorientasi negara. Tapi seperti kompetisi muncul pada 1960-an
dan 1970-an dari perusahaan Jepang yang lebih terpusat dan memiliki lebih
sedikit, tanaman yang lebih besar, struktur ini sangat lokal menjadi mahal
untuk menjaga. Philips menanggapi dengan memasang matriks
organisasi-dengan negara-negara dan divisi produk sebagai dua yang kaki-dan
menghabiskan sekitar dua dekade mencoba, tanpa banyak keberhasilan, untuk
menyeimbangkan matriks jauh dari negara dan menuju divisi produk. Akhirnya,
pada tahun 1997, CEO Kor Boonstra dihapuskan dimensi geografis dari matriks
sebagai cara memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri sekitar divisi produk
global.
Mengingat sejarah
panjang dan kadang-kadang menyakitkan ini, itu akan menjadi tidak realistis
untuk juara saat ini strategi regional dalam Philips mengharapkan untuk
menggulingkan struktur divisi produk.Calon regionalists harus bekerja di dalamnya. Jan
Oosterveld, yang menjabat sebagai CEO dari Asia Pasifik 2003-2004-posisi dibuat
setelah Philips mengumumkan kombinasi dari dua sub-wilayah Asia Pasifik menjadi
satu-melihat bahwa tugas pertamanya adalah untuk memfasilitasi berbagi sumber
daya dan pengetahuan di seluruh divisi produk dalam wilayah. Pada
akhirnya, bagaimanapun, ia bertujuan untuk membantu mengembangkan strategi Asia
Pasifik bagi perusahaan. Jadi meskipun struktur regional Asia baru telah
awalnya difokuskan pada koordinasi hubungan pemerintah, manajemen account
kunci, branding, pembelian bersama, dan IT, SDM, dan fungsi pendukung lainnya,
Oosterveld dan lain-lain bisa membayangkan hari ketika listrik jauh lebih
mungkin diberikan kepada daerah kantor pusat di, katakanlah, New York, Shanghai,
dan Amsterdam daripada di tingkat perusahaan. Mereka juga mengakui,
bagaimanapun, bahwa mencapai semacam strategi regional bisa mengambil
bertahun-tahun.
Implikasi yang jelas
adalah bahwa inisiatif strategis dapat ditempuh di tingkat daerah hanya jika
beberapa hak keputusan yang dialokasikan-baik dari tingkat lokal atau global,
atau dari repositori kekuasaan lainnya dalam organisasi (dalam kasus Philips ini,
divisi produk). Dan seperti jelas, tidak ada yang suka menyerahkan
kekuasaan. Kepemimpinan dari atas, yang bertujuan untuk mempromosikan
"satu-perusahaan" mentalitas, sering satu-satunya cara ke depan. Salah
satu kondisi Oosterveld untuk mengambil pekerjaan di Philips adalah bahwa dewan
direksi memegang conclaves daerah dua kali setahun untuk menunjukkan
komitmennya untuk inisiatif regional. Conclaves seperti mungkin terutama
simbolis, tetapi simbolisme dapat pergi jauh.
Philips telah
mendekati strategi regional fleksibel, menempatkan di tempat berbagai
pengaturan yang memperhitungkan tidak hanya struktur yang ada perusahaan,
tetapi juga realitas kompetitif, per wilayah.Di Amerika Utara, misalnya, tujuan
utama Philips terus menjadi untuk membangun kembali posisi dan mencapai tingkat
yang memuaskan dari kinerja di pasar yang sangat penting AS. Kegiatannya
ada diatur sepenuhnya di sekitar divisi produk global, yang, karena ukuran
pasar dan saham Philips di dalamnya, dianggap mampu mencapai fokus geografis
yang diperlukan.
Di Eropa, di mana
Philips lebih baik didirikan, perusahaan telah dipikirkan kembali peran dan
status operasi besar di negara asal Belanda dalam struktur regional yang lebih
luas. Pada bulan April 2002, ketika Philips mengumumkan rencana untuk
mendirikan suprastruktur regional di Asia Pasifik, juga dilipat Belanda menjadi
daerah diperluas terdiri Eropa, Timur Tengah, dan Afrika. Intinya adalah
bahwa tidak teratur atau asimetris struktur (di mana beberapa daerah tampaknya
jauh lebih besar daripada yang lain) sering lebih baik untuk sebuah estetis
(dan dalam beberapa hal sederhana) simetri semacam itu secara implisit
ditimbulkan oleh banyak diskusi sampai titik ini . Bahkan Toyota tampaknya
berfokus secara terpisah dari China sementara pasar lainnya dikelompokkan ke
dalam daerah multinegara. • • •
Jika perusahaan Anda
memiliki kehadiran internasional yang signifikan, sudah memiliki
strategi-bahkan daerah jika strategi yang telah tiba di default. Tetapi
mengingat berbagai strategi regional, dan fakta bahwa tidak ada satu pendekatan
yang terbaik atau yang paling berkembang, tidak ada pengganti untuk mencari
tahu mana cara koordinasi di dalam atau di daerah masuk akal bagi perusahaan
Anda. Sebagaimana telah kita lihat, bagaimanapun, merangkul strategi regional
panggilan untuk fleksibilitas, kreativitas, dan analisis keras kepala dari
bisnis berubah konteks yang semuanya membutuhkan waktu dan usaha.
Dalam dunia yang
sangat regionalisasi, strategi regional yang tepat (atau strategi) dapat
menciptakan nilai lebih dari yang murni global atau murni lokal bisa. Namun
demikian, pendekatan daerah saya telah menjelajahi mungkin tidak masuk akal
bagi perusahaan Anda. Dalam hal ini, di sini adalah apa yang dapat Anda
ambil dari artikel ini: Daerah merupakan salah satu cara untuk menggabungkan
lintas batas untuk mencapai efisiensi yang lebih besar daripada yang dicapai
dengan negara-oleh-negara pendekatan. Basis lain dari agregasi lintas
batas yang perusahaan telah menerapkan meliputi produk (divisi global yang
produk di Philips), saluran (Cisco, yang menggunakan saluran dan mitra sebagai
dasar utama), jenis pelanggan atau rekening global (banyak layanan TI
perusahaan), fungsi (perusahaan yang paling utama minyak), dan teknologi (ABB
baru-baru ini, sebelum dan setelah mencoba beberapa dasar yang tercantum di
atas dan lain-lain yang tidak). Setiap pangkalan ini menawarkan agregasi,
sebagai daerah melakukan, beberapa kemungkinan strategi menengah untuk tingkat
lokal dan global dengan mengelompokkan hal kerajinan. Dalam dunia yang
tidak benar-benar lokal atau benar-benar global, strategi tersebut dapat
memberikan keunggulan kompetitif yang kuat.
1. Untuk cara
sistematis untuk berpikir tentang jarak budaya, administrasi, geografis, dan
ekonomi, melihat kerangka CAGE dijelaskan dalam artikel saya "Jarak Masih
Matters: The Hard Realitas Ekspansi Global" (HBR September 2001).
Sebuah versi dari
artikel ini muncul di Desember 2005 edisi Harvard Business Review.
Sumber : http://translate.google.co.id/translate?hl=id&sl=en&u=https://hbr.org/2005/12/regional-strategies-for-global-leadership&prev=search
0 comments:
Posting Komentar