Sample text

Global vs Regional

Jangan Berfikir Global - Pikirkan Regional

oleh Karl Moore dan Alan Rugman
Berpikir global, bertindak lokal adalah slogan akrab yang melanggengkan pandangan sempit strategi globalisasi: Perusahaan-perusahaan multinasional (MNC) mengembangkan satu produk global untuk pasar dunia, dan mampu, melalui ekonomi mereka yang luas dari skala, mendominasi pasar lokal di mana-mana.
Tapi perspektif ini gagal untuk mengakui bahwa sebagian besar aktivitas bisnis dengan perusahaan besar terjadi di blok regional, bukan di pasar global tunggal. Bagi banyak perusahaan, kami mengusulkan slogan baru: Pikirkan daerah, bertindak lokal, lupa global.
Sebagian besar perusahaan multinasional yang berkantor pusat di Amerika Utara mendapatkan mayoritas penjualan mereka di wilayah rumah mereka dari Amerika Utara, atau dengan menjual kepada anggota Triad, yang meliputi Amerika Utara Perjanjian Perdagangan Bebas (NAFTA) dan negara-negara Uni Eropa (UE), Jepang, dan harimau Asia.
Dalam hanya beberapa industri - elektronik konsumen, misalnya - adalah strategi global yang unggul. Bahkan, untuk sebagian besar manufaktur dan hampir semua layanan, pendekatan nasional atau regional yang lebih masuk akal daripada yang global. Dan untuk semakin banyak perusahaan multinasional, strategi regional yang terbaik. Sektor seperti bahan kimia, mobil, dan obat-obatan telah bergeser dari nasional untuk fokus regional di Amerika Utara, dengan perusahaan mendirikan kantor pusat regional bertanggung jawab untuk negara-negara NAFTA.
Statistik menunjukkan kekuatan pasar regional. Misalnya, lebih dari 85 persen dari mobil yang dijual di Amerika Utara dibangun di pabrik-pabrik Amerika Utara; lebih dari 90 persen dari mobil yang diproduksi di Uni Eropa yang dijual di wilayah itu; dan lebih dari 93 persen dari semua mobil yang terdaftar di Jepang yang diproduksi di dalam negeri. Dalam bahan kimia khusus, lebih dari 90 persen dari semua cat diproduksi dan dijual oleh perusahaan multinasional regional di Triad. Hal yang sama berlaku untuk baja, peralatan listrik berat, dan energi. Hampir semua aktivitas di layanan Ekonomi Baru, yang mempekerjakan sekitar 70 persen dari angkatan kerja di Amerika Utara, Eropa Barat, dan Jepang, pada dasarnya lokal atau regional.
Perusahaan dapat sumber barang, teknologi, informasi, dan modal dari seluruh dunia, tetapi aktivitas bisnis cenderung berpusat di kota-kota tertentu atau daerah kota di beberapa bagian dunia. Contoh menonjol dari cluster industri baru termasuk telekomunikasi 3G di Jepang; tekstil di daerah sekitarnya Milan, Italia; dan cluster berteknologi tinggi yang disebut Silicon Fen sekitar Cambridge, di Inggris. Amerika Serikat memiliki Silicon Valley dan Boston Route 128 untuk industri teknologi tinggi;Houston, Tex, untuk energi.; dan Wichita, Kan., untuk aerospace. Pentingnya cluster telah memberikan kota dan negara yang lebih pengaruh bersaing secara nasional dan di seluruh dunia untuk menarik laboratorium R & D, tanaman, dan kantor pusat.
Apa regionalisasi bisnis berarti bagi manajer perusahaan multinasional? Pertama, bisnis harus melihat dunia sebagai empat entitas: cluster kota, negara, daerah, dan dunia. Kedua, dengan beberapa pengecualian, daerah yang menjadi fokus analisis strategi dan organisasi. DuPont dan Procter & Gamble Company, misalnya, telah bergulir tiga anak perusahaan negara yang terpisah untuk AS, Kanada, dan Meksiko menjadi satu organisasi regional. Hal ini berlaku dari perusahaan multinasional lain yang beroperasi di wilayah NAFTA. Hal yang sama terjadi di Eropa dengan push Uni Eropa menuju integrasi ekonomi yang lebih besar.
Banyak anak perusahaan asing akan menganggap peran penjualan dan organisasi pelayanan, menanggapi kebutuhan lokal pelanggan asing. Namun, anak perusahaan yang mengambil peran kepemimpinan yang lebih menuntut di suatu daerah, dan dalam jaringan global orang tua, dapat menambah nilai jauh lebih untuk perusahaan di seluruh dunia. Salah satu keuntungan teoritis menjadi global kemampuan untuk memanfaatkan pembelajaran dan inovasi di seluruh dunia; anak memimpin MNC dapat membuat hal ini terjadi. Selain itu, anak perusahaan terkemuka dapat mengambil tanggung jawab global dan regional untuk R & D, manufaktur, manajemen produk, dan fungsi pemasaran kunci. (Lihat " STMicroelectronics: The Metafisika dari Metanational Pioneer ")
Para eksekutif atas anak perusahaan asing memiliki peran khusus untuk bermain dalam mengubah kegiatan usahanya menjadi lebih dari sekedar penjualan dan outlet layanan.Secara khusus, para pemimpin anak perusahaan dapat mempromosikan pengembangan kemampuan bisnis kelas dunia yang memposisikan unit mereka dari perusahaan untuk memenangkan tanggung jawab regional yang lebih luas untuk mencapai tujuan perusahaan. Misalnya, kemampuan anak bisa menjadi keterampilan dalam pengembangan dan pembuatan lini produk. Pratt & Whitney Canada mengelola garis kritis mesin untuk P & W di seluruh dunia. Nokia di Inggris memimpin pengembangan produk perusahaan telekomunikasi Finlandia untuk beberapa produk utama. Panasonic di Spanyol menangani aspek kunci dari strategi pan-Eropa, dan sebagainya.
Anak memimpin, terutama yang beroperasi di Triad, biasanya telah mendapatkan peran mereka daripada diberikan mereka oleh kantor pusat yang otoriter. Penelitian kami menunjukkan operasi asing membangun perawakan mereka dalam jaringan perusahaan global dengan bekerja keras untuk membangun kemampuan kelas dunia, dan dengan berkomunikasi mereka kompetensi untuk kantor pusat serta anak perusahaan utama lainnya.
Globalisasi disajikan sebagai pasar dunia tunggal untuk perdagangan bebas tidak ada;Produksi dan distribusi triad berbasis realitas hari ini. Kami percaya strategi perusahaan yang selaras dengan kenyataan ini akan menjadi yang paling sukses sepanjang masa. http://www.strategy-business.com/media/image/end_of_story.gif






















Strategi regional untuk global leadership

Mari kita asumsikan bahwa perusahaan Anda memiliki kehadiran internasional yang signifikan. Dalam hal ini, mungkin telah sesuatu yang disebut "strategi global," yang hampir pasti merupakan investasi yang luar biasa waktu, uang, dan energi. Anda dan rekan Anda mungkin telah mengadopsi itu dengan meriah. Tapi, sangat mungkin, telah terbukti kurang memuaskan sebagai peta jalan untuk kompetisi lintas batas.
Kekecewaan dengan strategi yang beroperasi di tingkat global mungkin menjelaskan mengapa perusahaan yang berkinerja baik internasional menerapkan strategi yang berorientasi regional selain-atau bahkan bukan satu-global. Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan global serta daerah perlu memikirkan strategi di tingkat regional.
Jeffrey Immelt, CEO GE, mengklaim bahwa tim regional adalah kunci untuk inisiatif globalisasi perusahaannya, dan dia telah pindah ke graft jaringan kantor pusat regional ke struktur produk-divisi lain ramping GE. John Menzer, Presiden dan CEO Wal-Mart International, mengatakan karyawan bahwa leverage global tentang bermain 3-d catur-di tingkat global, regional, dan lokal. Toyota mungkin sudah terjauh dalam memanfaatkan kekuatan berpikir regionalisasi. Sebagai Wakil Ketua Fujio Cho mengatakan, "Kami bermaksud untuk terus bergerak maju dengan globalisasi ... oleh lebih meningkatkan lokalisasi dan kemandirian operasi kami di setiap wilayah."
Para pemimpin perusahaan-perusahaan yang sukses tampaknya telah menangkap dua kebenaran penting tentang ekonomi global. Pertama, geografis dan lainnya perbedaan belum terendam oleh gelombang pasang globalisasi; pada kenyataannya, perbedaan tersebut bisa dibilang semakin penting. Kedua, regional fokus strategi tidak hanya rumah singgah antara strategi lokal (berfokus negara) dan global tetapi keluarga diskrit strategi yang digunakan dalam hubungannya dengan inisiatif lokal dan global, secara signifikan dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Dalam artikel berikut, saya akan menjelaskan berbagai strategi regional perusahaan sukses telah mempekerjakan, menunjukkan bagaimana mereka telah beralih antara strategi dan gabungan mereka sebagai pasar mereka dan bisnis telah berevolusi. Saya akan mulai, meskipun, dengan melihat lebih dekat pada alasan ekonomi mengapa daerah sering unit kritis analisis strategi lintas-perbatasan.

Realitas Daerah

Lapangan yang paling umum untuk mengambil daerah serius adalah bahwa munculnya blok regional telah terhenti proses globalisasi. Tersirat dalam pandangan ini adalah kecenderungan untuk melihat regionalisasi sebagai alternatif untuk integrasi ekonomi lintas batas lanjut.
Lonjakan perdagangan pada paruh kedua abad kedua puluh lebih disebabkan oleh kegiatan dalam wilayah dari seluruh daerah.
Bahkan, melihat dari dekat pada angka tingkat negara menunjukkan bahwa peningkatan integrasi lintas-perbatasan telah disertai dengan tingkat tinggi atau meningkat regionalisasi. Dengan kata lain, daerah bukan merupakan halangan untuk tetapi enabler integrasi lintas-perbatasan. Sebagai pameran "Trade: Regional atau Global?" Menunjukkan, lonjakan perdagangan pada paruh kedua abad kedua puluh lebih disebabkan oleh kegiatan dalam wilayah dari seluruh daerah. Angka-angka juga meragukan ide (yang diselenggarakan secara implisit oleh pendukung strategi global yang murni) yang vitalitas ekonomi dipromosikan lainnya perdagangan lintas-regional. Ternyata daerah yang perdagangan internal arus yang relatif rendah untuk arus perdagangan dengan daerah lain-Afrika, Timur Tengah, dan beberapa transisi Eropa Timur ekonomi-juga para pemain ekonomi termiskin.
Nomor tingkat negara juga menunjukkan bahwa investasi asing langsung (FDI) yang cukup regionalisasi, yang bahkan lebih mengejutkan dari regionalisasi perdagangan. Data dari Konferensi PBB mengenai Perdagangan dan Pembangunan menunjukkan bahwa untuk dua lusin negara yang menyumbang hampir 90% dari saham FDI luar dunia, pangsa rata-rata FDI intra total FDI adalah 52% pada tahun 2002, tahun terbaru untuk sesuai data yang tersedia.
Luasnya dan ketekunan regionalisasi dalam kegiatan ekonomi mencerminkan pentingnya terus tidak hanya dari kedekatan geografis, tetapi juga budaya, administrasi, dan, sampai batas tertentu, kedekatan ekonomi 1 Keempat faktor yang saling terkait. Negara-negara yang relatif dekat satu sama lain yang juga cenderung untuk berbagi kesamaan sepanjang dimensi lain. Terlebih lagi, mereka kesamaan telah meningkat dalam beberapa dekade terakhir melalui perjanjian perdagangan bebas, preferensi perdagangan regional dan perjanjian pajak, dan bahkan mata uang unifikasi, dengan NAFTA dan Uni Eropa memasok dua contoh yang paling jelas. Ironisnya, beberapa perbedaan antara negara di suatu daerah dapat menggabungkan dengan kesamaan untuk memperluas kegiatan ekonomi di kawasan itu secara keseluruhan. Misalnya, kita melihat perusahaan-perusahaan AS di banyak industri nearshoring fasilitas produksi ke Meksiko, demikian arbitraging di perbedaan ekonomi antara kedua negara sementara tetap mempertahankan keunggulan dari kedekatan geografis dan kesamaan administrasi dan politik, yang negara-negara yang lebih jauh, seperti China, tidak menikmati .
Bukti dari penjualan internasional perusahaan 'juga menunjukkan regionalisasi yang cukup. Menurut data dianalisis dengan Susan Feinberg di Rutgers Business School, di antara perusahaan-perusahaan AS yang beroperasi di satu negara asing, ada kemungkinan 60% bahwa negara ini Canada. Bahkan perusahaan multinasional terbesar menunjukkan bias regional yang signifikan. Sebuah studi yang diterbitkan oleh Alan Rugman dan Alain Verbeke dalam Journal of International Business Studies menunjukkan bahwa sekitar 88% dari perusahaan multinasional terbesar di dunia berasal setidaknya 50% dari penjualan-rata-rata tertimbang mereka 80% -dari daerah asal mereka. Hanya 2% (total sembilan perusahaan) berasal 20% atau lebih dari penjualan mereka dari masing-masing triad Amerika Utara, Eropa, dan Asia

Zoom pada perusahaan besar dengan jejak kaki-sekitar daerah yang relatif luas mirip dengan atas 12% dari sebelumnya sampel-kita menemukan bahwa bahkan interaksi di sini kompetitif sering regional terfokus. Ambil kasus industri aluminium peleburan. Seperti yang kita lihat di pameran "Industri: Regional atau Global" dalam sepuluh tahun terakhir industri telah mengalami beberapa peningkatan konsentrasi yang diukur dengan indeks Herfindahl (ukuran standar konsentrasi industri, semakin tinggi indeks, semakin besar pasar saham dari perusahaan terbesar). Tapi itu peningkatan konsentrasi membalikkan kurang dari satu-setengah dari penurunan 20 tahun sebelumnya, atau sekitar sepersepuluh dari penurunan yang dialami sejak 1950. Sebaliknya, konsentrasi di Amerika Utara telah dua kali lipat dalam sepuluh tahun terakhir setelah memegang lebih atau kurang mantap selama 20 tahun sebelumnya.Pola yang sama muncul dalam berbagai industri lainnya: komputer pribadi, bir, dan semen, untuk nama hanya tiga. Dengan kata lain, daerah yang sering tingkat di mana oligopoli global yang mencoba untuk membangun pembangkit tenaga listrik posisi.
Mari sekarang kita lihat lebih dekat pada menu strategi regional dari perusahaan mana Anda dapat memilih.

Strategi Regional menu

Secara garis besar, strategi regional dapat diklasifikasikan ke dalam lima jenis, masing-masing dengan kekuatan dan kelemahan yang berbeda. Saya telah memerintahkan strategi sesuai dengan kompleksitas relatif mereka, dimulai dengan sederhana, tetapi itu tidak berarti perusahaan harus maju melalui strategi karena mereka berevolusi.Sedangkan beberapa perusahaan mungkin memang mengadopsi strategi dalam urutan di mana saya sekarang mereka, orang lain mungkin menemukan diri mereka meninggalkan strategi yang lebih canggih mendukung sederhana yang-baik bisnis adalah tentang berjuang untuk memaksimalkan nilai, tidak kompleksitas. Dan perusahaan yang mampu akan sering menggunakan unsur beberapa strategi secara bersamaan.

Home Strategi Base.

Kecuali untuk sangat sedikit perusahaan yang hampir lahir global, seperti perusahaan jasa perangkat lunak India, perusahaan biasanya mulai ekspansi internasional mereka dengan melayani pasar terdekat asing dari dasar rumah mereka, menemukan semua mereka R & D dan, biasanya, manufaktur di negara asal mereka.The home base juga di mana sebagian besar Fortune Global 500 masih berfokus. Bahkan perusahaan yang telah sejak pindah ke strategi regional yang lebih kompleks tetap mengandalkan pangkalan strategi-di daerah tingkat-untuk waktu yang lama. Dengan demikian, selama beberapa dekade, penjualan internasional Toyota datang secara eksklusif dari ekspor langsung. Dan beberapa perusahaan yang bergerak di akhirnya kembali ke strategi home base: GE melakukannya di rumah tangga, seperti yang dilakukan Bayer di farmasi.
Untuk perusahaan lain, bagaimanapun, fokus pada wilayah rumah adalah masalah tidak standar atau devolusi tetapi, sebaliknya, strategi jangka panjang yang diinginkan. Ambil kasus Zara, perusahaan fashion yang Spanyol. Dalam siklus yang membutuhkan waktu antara dua dan empat minggu, Zara desain dan membuat barang-barang manufaktur dan dekat logistik hub di barat laut Spanyol dan truk barang-barang ke pasar Eropa Barat. Respon cepat ini memungkinkan perusahaan menghasilkan apa yang menjual selama musim mode bukannya berkomitmen untuk barang sebelum musim dimulai. Ditingkatkan banding pelanggan dan mengurangi kejadian markdown sejauh lebih dari mengimbangi biaya tambahan memproduksi di Eropa bukan Asia.
Sebagai Zara menggambarkan, strategi dasar rumah bekerja dengan baik ketika ekonomi konsentrasi lebih besar daripada ekonomi dispersi. Fashion item-sensitif tidak melakukan perjalanan dengan mudah dari hub Spanyol ke daerah lain, karena biaya pengiriman udara dipercepat kompromi posisi-harga rendah perusahaan. Secara umum, kehadiran faktor yang runtuh jarak di wilayah lokal (seperti jaringan regional di energi) akan mendorong perusahaan untuk mendukung satu-daerah, strategi dasar rumah.
Untuk beberapa perusahaan, "daerah" yang dapat dilayani dari home base sebenarnya dunia. Yang beroperasi di bisnis chip memori yang sangat global, raksasa Korea Samsung memiliki salah satu distribusi penjualan di seluruh dunia paling seimbang dari setiap bisnis utama, tetapi menganggap colocation paling R & D dan produksi di salah satu situs di Korea Selatan menjadi kunci keunggulan kompetitif. Biaya transportasi yang sangat rendah dibandingkan dengan nilai produk yang konsentrasi-mana geografis memungkinkan interaksi yang cepat dan iterasi di R & D dan produksi-mendominasi penyebaran geografis bahkan di tingkat global.
Tapi kasus-kasus seperti Samsung jarang. Biasanya, melakukan bisnis dari home base efektif membatasi perusahaan untuk wilayah lokal. Akibatnya, ancaman terbesar bagi perusahaan mengejar strategi dasar rumah kehabisan ruang untuk tumbuh atau gagal untuk lindung nilai risiko secara memadai. Pertumbuhan di Eropa akan segera menjadi masalah bagi Zara. Dan risiko telah muncul sebagai perhatian utama: Pada tulisan ini, penurunan tajam dolar terhadap euro telah meningkat biaya Zara produksi relatif terhadap pesaing yang lebih mengandalkan impor denominasi dolar dari Asia.

Strategi Portfolio.

Strategi ini melibatkan pengaturan atau mengakuisisi operasi di luar wilayah rumah yang melaporkan langsung ke home base. Hal ini biasanya strategi pertama diadopsi oleh perusahaan yang ingin membangun kehadiran di luar pasar mereka dapat melayani dari rumah. Keuntungan dari pendekatan ini termasuk pertumbuhan yang lebih cepat di daerah nonhome, posisi rumah signifikan yang menghasilkan uang dalam jumlah besar, dan kesempatan untuk rata-rata keluar guncangan ekonomi dan siklus di seluruh wilayah.
Sebuah contoh yang baik dari strategi portofolio yang sukses disediakan oleh investasi awal Toyota di Amerika Serikat, yang tampak diikat bersama oleh sedikit lebih dari keinginan untuk membangun kehadiran manufaktur di paling penting pasar luar negeri perusahaan. Apa dicegah pendekatan ini menghancurkan nilai adalah Toyota yang berbeda keunggulan kompetitif: dirayakan Toyota Production System yang (TPS), yang dikembangkan dan masih bekerja terbaik di rumah di Jepang, tetapi dapat diterapkan untuk pabrik-pabrik di Amerika Serikat.
Meskipun strategi portofolio secara konseptual sederhana, dibutuhkan waktu untuk menerapkan, terutama jika perusahaan mencoba untuk memperluas organik. Butuh Toyota lebih dari satu dekade untuk membangun dirinya di Amerika Utara-a proses yang dimulai dengan usaha patungan dengan General Motors pada awal tahun 1980. Untuk mobil kurang keuntungan seperti TPS, penumpukan organik dari kehadiran yang signifikan di daerah baru bisa mengambil jauh lebih lama. Tentu saja, perusahaan dapat membangun portofolio regional yang lebih cepat melalui akuisisi, tapi bahkan yang dapat mengambil satu dekade atau lebih. Ketika Jack Welch mulai inisiatif globalisasi GE di paruh kedua tahun 1980-an, ia menargetkan ekspansi di Eropa, memberikan kepercayaan dunia, Nani Beccalli, lintang lebar untuk membuat kesepakatan. Berkat akuisisi Beccalli ini, GE membangun kehadiran yang kuat di Eropa, namun proses perakitan portofolio daerah berlangsung hingga awal 2000-an.
Perusahaan yang mengadopsi strategi portofolio sering berjuang untuk menangani rival di daerah nonhome. Itu terutama karena strategi portofolio menawarkan lingkup terbatas untuk membiarkan daerah-sebagai lawan lokal atau global-pertimbangan mempengaruhi apa yang terjadi di tanah di tingkat lokal. Memang, ini justru pengalaman GE, yang Eropa bisnis dilaporkan ke kantor pusat global di Amerika Serikat, yang dijalankan oleh diklaim "pemimpin global" -banyak di antaranya adalah Amerika yang tidak pernah tinggal atau bekerja di luar negeri. Sementara itu, sebagian besar pesaing terberat GE dalam bisnis non finansial perusahaan adalah perusahaan Eropa yang tahu kandang sendiri semakin regionalisasi dan siap untuk bersaing secara agresif di sana. Selama pembicaraan di Harvard Business School pada tahun 2002, Immelt menggambarkan hasil: "Saya pikir kita bau di Eropa saat ini."

Strategi Hub.

Perusahaan yang ingin menambah nilai di tingkat regional sering dimulai dengan mengadopsi strategi ini.Awalnya diartikulasikan oleh konsultan McKinsey Kenichi Ohmae, strategi hub melibatkan membangun basis regional, atau hub, yang menyediakan berbagai sumber daya dan layanan bersama untuk lokal (negara) operasi. Logikanya adalah bahwa sumber daya tersebut mungkin sulit untuk setiap satu negara untuk membenarkan, tapi skala ekonomi atau faktor lain mungkin membuat mereka praktis dari perspektif lintas negara.
Strategi Hub sering melibatkan mengubah operasi asing ke unit yang berdiri sendiri. Pada awal 1990-an, misalnya, Toyota mulai memproduksi sejumlah model eksklusif lokal di luar negeri utamanya tanaman-sebelumnya tabu-sehingga sinyal niat perusahaan untuk membangun organisasi yang lengkap di setiap wilayah tersebut. Tanaman ini sehingga mulai melayani sebagai hub regional yang berbeda, masing-masing dengan platform sendiri, yang produknya dirancang untuk dijual di kawasan ini.
Dalam bentuk yang paling murni, strategi hub hanya versi multiregional dari strategi dasar rumah. Sebagai contoh, jika Zara adalah untuk menambahkan hub kedua di, katakanlah, Asia dengan mendirikan operasi di Cina untuk melayani seluruh pasar Asia, itu akan bergeser dari yang berbasis rumah untuk menjadi hubber multiregional. Oleh karena itu, beberapa kondisi yang sama yang mendukung strategi dasar rumah juga mendukung hub. Hal ini juga harus dicatat bahwa beberapa hub bisa sangat independen satu sama lain; lebih daerah berbeda dalam kebutuhan mereka, yang lebih lemah alasan untuk hub untuk berbagi sumber daya dan kebijakan.
Sebuah kantor pusat regional dapat dilihat sebagai versi minimalis dari strategi hub. Setelah Komisi Eropa diblokir merger GE dengan Honeywell, GE merasa perlu untuk mendedikasikan infrastruktur perusahaan lebih dan sumber daya untuk Eropa, sebagian untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan terbaik Eropa dan sebagian untuk memperoleh wajah lebih Eropa karena alasan politik. Pada tahun 2001, oleh karena itu, GE beralih dari portofolio untuk strategi hub dengan membentuk struktur HQ regional di Eropa-lengkap dengan CEO GE Eropa. Perusahaan ini ditindaklanjuti pada tahun 2003 dengan mendirikan sebuah organisasi paralel di Asia.
Dampak dari HQ khas daerah terbatas, namun, dengan fokus pada fungsi dukungan dan link yang lemah untuk aktivitas operasi. Misalnya, presiden daerah dalam Wal-Mart International melakukan peran komunikasi-dan-monitoring, tetapi sebaliknya pengaruh mereka pada strategi dan alokasi sumber daya tampaknya terutama pribadi. Dalam hal apapun, HQ daerah jarang dasar yang cukup untuk strategi regional, meskipun mungkin bagian penting dari satu. (Lihat sidebar "A HQ Regional Tidak Cukup.")
Tantangan dalam melaksanakan strategi hub adalah mencapai keseimbangan yang tepat antara kustomisasi dan standardisasi. Perusahaan juga responsif terhadap risiko variasi antar menambahkan terlalu banyak biaya atau mengorbankan terlalu banyak kesempatan untuk berbagi biaya di daerah.Akibatnya, mereka mungkin menemukan diri mereka rentan terhadap serangan dari perusahaan mengambil pendekatan yang lebih standar. Di sisi lain, perusahaan yang mencoba untuk membakukan di daerah hub-dan dengan demikian melebih-lebihkan derajat kesamaan dari daerah ke daerah-rentan terhadap persaingan dari pemain lokal. Jadi kita melihat Dell, yang produknya relatif standar di operasi regional, terpaksa mengubah rencana di China untuk menanggapi perusahaan lokal bersaing secara agresif biaya dengan memproduksi kurang canggih, produk-produk berkualitas rendah.

Strategi Platform.

Hub, seperti yang kita lihat, penyebaran biaya antar negara di kawasan tetap. Platform antar melangkah lebih jauh dengan menyebarkan biaya tetap di seluruh daerah. Mereka cenderung menjadi sangat penting untuk kegiatan back-end yang dapat memberikan skala ekonomi dan ruang lingkup. Kebanyakan mobil besar, misalnya, mencoba untuk mengurangi jumlah platform dasar yang mereka tawarkan di seluruh dunia untuk mencapai skala ekonomi yang lebih dalam desain, teknik, administrasi, pengadaan, dan operasi. Dalam semangat inilah Toyota telah mengurangi jumlah platform yang dari 11 ke enam dan telah berinvestasi dalam merek mobil global seperti Camry dan Corolla.
Sangat penting untuk menyadari bahwa ide di balik platforming bukan untuk mengurangi jumlah berbagai produk yang ditawarkan, tetapi untuk memberikan berbagai lebih efektif biaya dengan memungkinkan kustomisasi atas platform umum secara eksplisit direkayasa untuk adaptasi. Idealnya, oleh karena itu, strategi platform yang hampir tak terlihat untuk pelanggan perusahaan. Platforming berjalan ke dalam kesulitan ketika manajer mengambil standardisasi terlalu jauh.
Mari kita lihat lagi di industri otomotif. Sir Nick Scheele, keluar COO dari Ford, menunjukkan, "Hambatan terbesar untuk globalisasi [dalam industri otomotif] ... adalah biaya yang relatif murah dari bahan bakar motor di Amerika Serikat. Ada perbedaan besar antara Amerika Serikat dan ... seluruh dunia, dan itu menciptakan perbedaan yang menyertainya di ... yang paling mendasar dari karakteristik kendaraan:. Ukuran dan kekuatan "Kenyataan ini adalah tepat apa yang diabaikan Ford program Ford 2000-nya. Dijelaskan oleh salah satu analis sebagai penggabungan usaha terbesar dalam sejarah, Ford 2000 berusaha untuk menggabungkan operasi-terutama daerah Ford Amerika Utara dan Eropa-dalam satu operasi global. Upaya ini untuk mengurangi duplikasi di dua daerah memicu kekacauan internal yang sangat besar dan sebagian besar hancur organisasi Ford Eropa. Kemampuan pengembangan produk daerah dikorbankan, dan produk unappealingly dikompromikan didorong ke pasar yang menutup diri.Hasilnya: hampir $ 3 miliar kerugian di Eropa hingga tahun 2000 dan penurunan pangsa pasar regional dari 12% menjadi 9%.

Strategi Amanat.

Ini sepupu dari strategi platform berfokus pada ekonomi spesialisasi serta skala. Perusahaan yang mengadopsi penghargaan strategi ini daerah-daerah tertentu mandat yang luas untuk memasok produk-produk tertentu atau melakukan peran tertentu untuk seluruh organisasi. Sebagai contoh, Toyota Inovatif International Multi-purpose Vehicle (IMV) proyek corong mesin umum dan transmisi manual untuk truk pickup, SUV, dan minivan dari tanaman Asia untuk empat hub perakitan di sana dan di Amerika Latin dan Afrika, dan kemudian ke hampir semua pasar utama di seluruh dunia kecuali Amerika Serikat, di mana kendaraan tersebut lebih besar. Demikian pula, Whirlpool adalah sumber sebagian besar peralatan dapur kecil dari India, dan sejumlah perusahaan global dalam proses memperluas mandat dari operasi produksi mereka di Cina.
Seperti dengan platform, ruang lingkup untuk mandat umumnya meningkat dengan tingkat standardisasi produk di seluruh dunia, meskipun strategi mandat melibatkan penyebaran sumber daya terfokus pada tingkat regional dan lokal. Tapi mandat antar dapat diatur dalam beberapa bisnis yang mampu sedikit ruang untuk platform konvensional. Misalnya, perusahaan global dalam konsultasi, rekayasa, jasa keuangan, dan industri jasa lainnya sering menampilkan pusat keunggulan yang diakui sebagai repositori pengetahuan dan keterampilan tertentu, dan dibebankan dengan membuat pengetahuan yang tersedia untuk seluruh perusahaan. Pusat tersebut sering terkonsentrasi di satu lokasi, sekitar seorang individu atau sekelompok kecil orang, dan karena itu memiliki mandat geografis yang lebih luas dari jejak geografis mereka.
Tentu saja ada beberapa risiko yang terkait dengan menugaskan mandat geografis yang luas untuk lokasi tertentu. Pertama, mandat tersebut dapat memungkinkan kepentingan lokal, nasional, dan regional untuk terlalu mempengaruhi, atau bahkan membajak, strategi keseluruhan perusahaan: Lebih dari satu perusahaan jasa profesional dapat dikutip dalam konteks ini. Kedua, mandat yang luas tidak dapat menangani variasi kondisi lokal, nasional, atau regional, yang mengapa amanat-global yang dekat untuk mesin pickup dan transmisi tanaman Asia Toyota tidak termasuk Amerika Serikat. Dan akhirnya, membawa tingkat spesialisasi ekstrem dapat membuat kaku. Sebuah perusahaan yang memproduksi segala berdasarkan mandat global yang akan terpengaruh oleh gangguan di seluruh dunia di satu lokasi.
Pembaca akan menyadari bahwa Toyota angka sebagai ilustrasi di semua deskripsi di atas. Memang, hal ini karena Toyota memberikan mungkin contoh yang paling menarik dan lengkap tentang bagaimana penerapan yang efektif dari strategi regional dapat menghasilkan kekuatan global. Keberhasilan ini jelas: Toyota melampaui Ford sebagai produsen mobil terbesar kedua di dunia pada tahun 2004 dan siap untuk menyalip General Motors dalam dua sampai tiga tahun ke depan. Pameran "The Toyota Way" mereproduksi slide yang menggunakan perusahaan untuk meringkas evolusi dari strategi. Hal ini menunjukkan bahwa kedua Toyota melihat strategi melalui lensa regional dan bahwa ia memiliki, pada kenyataannya, berkembang melalui semua strategi yang saya baru saja dijelaskan.
Yang juga menarik tentang Toyota adalah bahwa mode baru penciptaan nilai di tingkat daerah telah dilengkapi yang lama bukan menggantinya.Meskipun Toyota telah bergerak di luar basis manufaktur Jepang (strategi home base), ekspor dari fasilitas manufaktur Jepang ke seluruh dunia terus account selama lebih dari seperempat dari volume perusahaan dan pangsa signifikan lebih besar dari keuntungannya. Di daerah selain dua yang memiliki kuat posisi-Timur dan Asia Tenggara dan Amerika Utara-Toyota masih mengikuti pendekatan portofolio. Dalam hal hub regional, promosi produksi dan pengadaan spesialis untuk berhasil Fujio Cho sebagai presiden sinyal meningkatnya komitmen untuk transplantasi Toyota Production System dari Jepang ke hub produksi baru pada saat produksi di luar negeri sedang menggenjot cepat. Tetapi bahkan sebagai hub yang mendapatkan kekuatan, Toyota terus mengurangi jumlah platform utama produksi dan mengejar spesialisasi tambahan melalui mandat antar. Proyek IMV dijelaskan sebelumnya memainkan peran penting dalam semua tiga hal.
Gambar yang muncul bukan salah satu dari Toyota maju melalui berbagai strategi regional satu per satu tapi dari perusahaan berusaha untuk menutupi semua basis. Satu bahkan dapat berpendapat bahwa penerapan kelima strategi regional itu sendiri merupakan bentuk baru dari strategi-"jaringan global" di Toyota slide-di mana berbagai operasi regional berinteraksi satu sama lain dan pusat perusahaan dalam berbagai cara dan di berbagai tingkat.
Tentu saja, kemampuan Toyota untuk mempekerjakan campuran kompleks strategi regional untuk menciptakan nilai tidak terlepas dari keunggulan kompetitif dasar perusahaan: kemampuan TPS untuk menghasilkan berkualitas tinggi, mobil yang dapat diandalkan dengan biaya rendah. Tanpa keuntungan mendasar ini, beberapa upaya koordinasi Toyota akan tenggelam dalam lautan tinta merah.

Mendefinisikan Daerah Anda

Sebagai perusahaan memikirkan risiko dan peluang dari berbagai strategi regional, mereka juga perlu mengklarifikasi apa yang mereka maksud dengan kata "wilayah." Saya sejauh ini dihindari definisi, meskipun sebagian dari contoh saya menyiratkan perspektif benua. Tujuan saya adalah untuk tidak sulit dipahami, tetapi untuk menghindari membatasi strategi untuk skala geografis tertentu. Terutama dengan negara-negara besar, logika strategi dapat berlaku untuk intranasional serta daerah internasional.Perusahaan minyak, misalnya, menganggap pasar untuk bensin di Amerika Serikat terdiri dari lima wilayah yang berbeda. Pasar besar lainnya di mana biaya transportasi yang relatif tinggi dalam kaitannya dengan nilai produk, seperti semen di Brazil atau bir di Cina, dapat juga rusak.
Titik umum adalah bahwa seseorang dapat menafsirkan strategi regional pada tingkat geografis yang berbeda. Menilai tingkat-global, benua, subcontinental, nasional, intranasional, atau lokal di mana skala paling erat terkait dengan profitabilitas sering panduan membantu untuk menentukan apa yang merupakan daerah. Dengan kata lain, perekonomian dunia terdiri dari banyak geografis tumpang tindih lapisan-dari lokal ke global-dan idenya adalah untuk fokus tidak pada satu lapisan, tetapi pada banyak.Melakukan hal menumbuhkan fleksibilitas dengan membantu perusahaan beradaptasi ide tentang strategi regional untuk tingkat geografis yang berbeda dari analisis.
Selain mempertimbangkan kembali apa yang mungkin merupakan wilayah geografis, salah satu bisa membayangkan menjadi lebih kreatif dan mendefinisikan jarak-dan daerah-menurut dimensi nongeographic: budaya, administrasi dan politik, dan ekonomi. Agregasi bersama dimensi nongeographic kadang-kadang masih menyiratkan fokus pada daerah geografis berdekatan. Toyota, misalnya, kelompok negara dengan wilayah perdagangan bebas yang ada dan diharapkan. Di lain waktu, bagaimanapun, definisi tersebut akan menghasilkan daerah yang tidak secara geografis kompak. Setelah membuat investasi asing pertama di Spanyol, misalnya, perusahaan semen Meksiko Cemex tumbuh melalui sisa tahun 1990-an dengan menggabungkan sepanjang dimensi-yang ekonomi, dengan memperluas ke pasar yang sedang berkembang, seperti home base-nya Meksiko. Strategi ini dibuat yang disebut cincin emas abu-abu: mengembangkan pasar yang sebagian besar jatuh di sebuah band mengelilingi dunia di utara khatulistiwa, membentuk wilayah geografis berdekatan namun tersebar.
Kadang-kadang, bagian-bagian dari suatu daerah bahkan tidak berdekatan. Spanyol, misalnya, dapat dianggap sebagai "lebih dekat" ke Amerika Latin daripada Eropa karena lama link koloni-penjajah. Antara tahun 1997 dan 2001, 44% dari lonjakan FDI dari Spanyol itu diarahkan pada Amerika-Latin sekitar sepuluh kali saham Amerika Latin dunia FDI. Perekonomian daerah yang jauh lebih besar di Eropa didorong ke tempat kedua sebagai tujuan ibukota Spanyol.
Akhirnya, penting untuk diingat bahwa definisi "wilayah" sering berubah dalam menanggapi kondisi pasar dan, memang, untuk keputusan strategis sendiri perusahaan. Dengan melayani pasar AS dari Jepang, Toyota di awal hari secara implisit dianggap pasar yang berada di pinggiran wilayah sendiri. Amerika Utara Pantai Barat adalah mudah diakses oleh laut, Amerika Serikat terbuka untuk membantu ekonomi Jepang turun tanah, dan bisnis perusahaan ada yang dikerdilkan oleh bisnis domestik. Tapi seperti penjualan US Toyota tumbuh, tekanan politik meningkat jarak politik dan administrasi antara kedua negara, dan itu menjadi jelas bahwa Toyota diperlukan untuk melihat Amerika Serikat sebagai bagian dari wilayah mandiri sendiri.
Perusahaan terdepan mulai bergulat dengan isu-isu definisi. Misalnya, perusahaan-perusahaan di sektor yang beragam seperti bahan bangunan, produk hutan, peralatan telekomunikasi, dan obat-obatan telah berinvestasi secara signifikan dalam teknologi pemetaan modern, menggunakan inovasi seperti ditingkatkan teknik clustering, langkah-langkah yang lebih baik untuk menganalisis jaringan, dan memperluas data bilateral, multilateral, dan negara unilateral atribut untuk memvisualisasikan definisi baru dari daerah. Setidaknya, ini semacam pemetaan memicu kreativitas.

Menghadapi Tantangan Organisasi

Strategi regional, seperti yang telah saya mencatat, dapat memakan waktu lama untuk menerapkan. Salah satu alasan yang mendalam untuk ini adalah bahwa struktur organisasi yang ada mungkin tidak sejajar dengan-atau bahkan bertentangan dengan-strategi regional ditumpangkan. Pertanyaannya kemudian menjadi cara terbaik untuk mesh strategi tersebut dengan struktur perusahaan yang ada, terutama ketika para pemain organisasi didirikan perintah sebagian besar kekuasaan.
Untuk beberapa petunjuk, pertimbangkan Royal Philips Electronics, yang telah menjadi perusahaan lintas batas untuk hampir semua sejarah 114 tahun nya. Philips saga tidak hanya poin untuk penyelarasan tantangan tetapi juga mengingatkan kita regionalisasi yang jarang pawai kemenangan dari rumah dasar untuk platform antar atau mandat.
Mulai tahun 1930-an, Philips berkembang menjadi sistem federal organisasi nasional sebagian besar otonom dipimpin oleh kader 1.500 manajer ekspatriat elit yang diperjuangkan pendekatan berorientasi negara. Tapi seperti kompetisi muncul pada 1960-an dan 1970-an dari perusahaan Jepang yang lebih terpusat dan memiliki lebih sedikit, tanaman yang lebih besar, struktur ini sangat lokal menjadi mahal untuk menjaga. Philips menanggapi dengan memasang matriks organisasi-dengan negara-negara dan divisi produk sebagai dua yang kaki-dan menghabiskan sekitar dua dekade mencoba, tanpa banyak keberhasilan, untuk menyeimbangkan matriks jauh dari negara dan menuju divisi produk. Akhirnya, pada tahun 1997, CEO Kor Boonstra dihapuskan dimensi geografis dari matriks sebagai cara memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri sekitar divisi produk global.
Mengingat sejarah panjang dan kadang-kadang menyakitkan ini, itu akan menjadi tidak realistis untuk juara saat ini strategi regional dalam Philips mengharapkan untuk menggulingkan struktur divisi produk.Calon regionalists harus bekerja di dalamnya. Jan Oosterveld, yang menjabat sebagai CEO dari Asia Pasifik 2003-2004-posisi dibuat setelah Philips mengumumkan kombinasi dari dua sub-wilayah Asia Pasifik menjadi satu-melihat bahwa tugas pertamanya adalah untuk memfasilitasi berbagi sumber daya dan pengetahuan di seluruh divisi produk dalam wilayah. Pada akhirnya, bagaimanapun, ia bertujuan untuk membantu mengembangkan strategi Asia Pasifik bagi perusahaan. Jadi meskipun struktur regional Asia baru telah awalnya difokuskan pada koordinasi hubungan pemerintah, manajemen account kunci, branding, pembelian bersama, dan IT, SDM, dan fungsi pendukung lainnya, Oosterveld dan lain-lain bisa membayangkan hari ketika listrik jauh lebih mungkin diberikan kepada daerah kantor pusat di, katakanlah, New York, Shanghai, dan Amsterdam daripada di tingkat perusahaan. Mereka juga mengakui, bagaimanapun, bahwa mencapai semacam strategi regional bisa mengambil bertahun-tahun.
Implikasi yang jelas adalah bahwa inisiatif strategis dapat ditempuh di tingkat daerah hanya jika beberapa hak keputusan yang dialokasikan-baik dari tingkat lokal atau global, atau dari repositori kekuasaan lainnya dalam organisasi (dalam kasus Philips ini, divisi produk). Dan seperti jelas, tidak ada yang suka menyerahkan kekuasaan. Kepemimpinan dari atas, yang bertujuan untuk mempromosikan "satu-perusahaan" mentalitas, sering satu-satunya cara ke depan. Salah satu kondisi Oosterveld untuk mengambil pekerjaan di Philips adalah bahwa dewan direksi memegang conclaves daerah dua kali setahun untuk menunjukkan komitmennya untuk inisiatif regional. Conclaves seperti mungkin terutama simbolis, tetapi simbolisme dapat pergi jauh.
Philips telah mendekati strategi regional fleksibel, menempatkan di tempat berbagai pengaturan yang memperhitungkan tidak hanya struktur yang ada perusahaan, tetapi juga realitas kompetitif, per wilayah.Di Amerika Utara, misalnya, tujuan utama Philips terus menjadi untuk membangun kembali posisi dan mencapai tingkat yang memuaskan dari kinerja di pasar yang sangat penting AS. Kegiatannya ada diatur sepenuhnya di sekitar divisi produk global, yang, karena ukuran pasar dan saham Philips di dalamnya, dianggap mampu mencapai fokus geografis yang diperlukan.
Di Eropa, di mana Philips lebih baik didirikan, perusahaan telah dipikirkan kembali peran dan status operasi besar di negara asal Belanda dalam struktur regional yang lebih luas. Pada bulan April 2002, ketika Philips mengumumkan rencana untuk mendirikan suprastruktur regional di Asia Pasifik, juga dilipat Belanda menjadi daerah diperluas terdiri Eropa, Timur Tengah, dan Afrika. Intinya adalah bahwa tidak teratur atau asimetris struktur (di mana beberapa daerah tampaknya jauh lebih besar daripada yang lain) sering lebih baik untuk sebuah estetis (dan dalam beberapa hal sederhana) simetri semacam itu secara implisit ditimbulkan oleh banyak diskusi sampai titik ini . Bahkan Toyota tampaknya berfokus secara terpisah dari China sementara pasar lainnya dikelompokkan ke dalam daerah multinegara. • • •
Jika perusahaan Anda memiliki kehadiran internasional yang signifikan, sudah memiliki strategi-bahkan daerah jika strategi yang telah tiba di default. Tetapi mengingat berbagai strategi regional, dan fakta bahwa tidak ada satu pendekatan yang terbaik atau yang paling berkembang, tidak ada pengganti untuk mencari tahu mana cara koordinasi di dalam atau di daerah masuk akal bagi perusahaan Anda. Sebagaimana telah kita lihat, bagaimanapun, merangkul strategi regional panggilan untuk fleksibilitas, kreativitas, dan analisis keras kepala dari bisnis berubah konteks yang semuanya membutuhkan waktu dan usaha.
Dalam dunia yang sangat regionalisasi, strategi regional yang tepat (atau strategi) dapat menciptakan nilai lebih dari yang murni global atau murni lokal bisa. Namun demikian, pendekatan daerah saya telah menjelajahi mungkin tidak masuk akal bagi perusahaan Anda. Dalam hal ini, di sini adalah apa yang dapat Anda ambil dari artikel ini: Daerah merupakan salah satu cara untuk menggabungkan lintas batas untuk mencapai efisiensi yang lebih besar daripada yang dicapai dengan negara-oleh-negara pendekatan. Basis lain dari agregasi lintas batas yang perusahaan telah menerapkan meliputi produk (divisi global yang produk di Philips), saluran (Cisco, yang menggunakan saluran dan mitra sebagai dasar utama), jenis pelanggan atau rekening global (banyak layanan TI perusahaan), fungsi (perusahaan yang paling utama minyak), dan teknologi (ABB baru-baru ini, sebelum dan setelah mencoba beberapa dasar yang tercantum di atas dan lain-lain yang tidak). Setiap pangkalan ini menawarkan agregasi, sebagai daerah melakukan, beberapa kemungkinan strategi menengah untuk tingkat lokal dan global dengan mengelompokkan hal kerajinan. Dalam dunia yang tidak benar-benar lokal atau benar-benar global, strategi tersebut dapat memberikan keunggulan kompetitif yang kuat.
1. Untuk cara sistematis untuk berpikir tentang jarak budaya, administrasi, geografis, dan ekonomi, melihat kerangka CAGE dijelaskan dalam artikel saya "Jarak Masih Matters: The Hard Realitas Ekspansi Global" (HBR September 2001).
Sebuah versi dari artikel ini muncul di Desember 2005 edisi Harvard Business Review.


Sumber : http://translate.google.co.id/translate?hl=id&sl=en&u=https://hbr.org/2005/12/regional-strategies-for-global-leadership&prev=search

  • Digg
  • Del.icio.us
  • StumbleUpon
  • Reddit
  • RSS

Perkembangan Akuntansi di US

 Perkembangan Akuntansi di Amerika Serikat

Akuntansi di Amerika Serikat diatur oleh Badan Sektor Swasta (Badan Standar Akuntansi Keuangan, atau Financial Accounting Standards Boardi – FSAB), namun sebuah lembaga pemerintah (Komisi Pengawas Pasar Modal atau Securities Exchange Commission – SEC) juga memiliki kekuasaan untuk menerapakan standarnya sendiri.  informasi mengenai bagaimana akuntansi pemerintah di Amerika Serikat sangatlah penting, agar dapat dibandingkan dengan akuntansi yang ada dan diterapkan di Indonesia.
Hingga tahun 2002 Institut Amerika untuk Akuntan Publik bersertifikat, badan sektor swasta lainnya, menetapkan Standar Auditing. Pada tahun itu Badan Pengawas Akuntansi Perusahaan Publik didirikan dengan kekuasaan yang luas untuk mengatur audit dan auditor perusahaan publik. Perusahaan di AS dibentuk berdasarkan hukum negara bagian, bukan hukum federal. Setiap negara bagian memiliki hukum perusahaannya sendiri. Secara umum, hukum berisi ketentuan minimal atas pencatatan akuntansi dan penerbitan laporan keuangan secara periodik. Banyak hukum perusahaan ini yang tidak ditegakkan secara ketat, dan laporan yang diserahkan kepada badan-badan lokal sering kali tidak tersedia untuk publik. Karenanya, ketentuan pelaporan keuangan dan audit tahunan secara realitas hanya tedapat pada tingkat federal, seperti yang ditentukan oleh SEC. SEC memiliki kekuasaan atas perusahaan-perusahaan yang mencatatkan sahamnya pada bursa-bursa efek AS dan perusahaan yang sahamnya diperdagangkan over the counter. Perusahaan dengan kewajiban terbatas lainnya tidak menghadapi ketentuan wajib untuk pelaporan keuangan, sehingga membuat Amerika Serikat terlihat tidak normal menurut Standar Internasional.
Di Amerika Serikat , dilakukan pengujian dan analisa pada prinsip dan teori akuntansi yang berkembang melalui 4 fase yakni :

1.                  Fase Kontribusi Manajemen (1900-1933)

Pengaruh manajemen dalam pembentukan prinsip-prinsip akuntansi muncul dari meningkatnya jumlah pemegang saham dan peranan ekonomik dominan yang dimainkan oleh korporasi industri setelah 1900. Penyebaran kepemilikan saham memberi peluang bagi manajemen untuk mengendalikan bentuk dan isi pengungkapan akuntansi. Ketergantungan pada inisiatif manajemen menimbulkan konsekuensi sbb:
§  Sebagian besar teknik akuntansi tidak memiliki dukungan teoritis.
§  Pusat perhatian pada penentuan penghasilan kena pajak dan minimisasi pajak penghasilan.
§  Teknik yang diadopsi adalah untuk meratakan pendapatan
§  Penghindaran dari masalah-masalah kompleks dan solusi berdasarkan kebijakan dianut.
§  Perbedaan perlakuan teknik akuntansi dari perusahaan yang berbeda untuk masalah yang sama.
Situasi ini menghasilkan ketidakpuasan, karena adanya tuntutan dalam peningkatan standar pelaporan keuangan dan meminta danya perlindungan terhadap investor. Perdebatan teoritis dan kontrofersi pada saat itu terutama menyangkut akuntansi kos untuk bunga.
Penentuan biaya overhead dalam kos produk menjadi isu utama seiring dengan alokasi kos produk yang realistis, meningkatnya investasi pada mesin-mesin dan kebutuhan modal untuk jangka panjang. Pendapat The American Institute of Accountants (AIA) menentukan bahwa tidak ada kos penjualan, beban bunga dan biaya administrasi yang dimasukkan dalam kos overhead pabrik. Perselisihan tentang akuntansi kos bunga dipandang sebagai konflik antara teori entitas (entity) dan kepemilikan (proprietary).
Peristiwa penting lain adalah pengaruh pajak penghasilan terhadap teori akuntansi yakni diakuinya pendapatan bersih atas dasar periode akuntansi dan metode akuntansi yang digunakan oleh pembukuan wajib pajak. Hal ini merupakan tahap awal harmonisasi antara akuntansi pajak dengan akuntansi keuangan.

2.                  Fase Kontribusi Institusi (1933-1959)

Fase ini ditandai dengan timbulnya badan/institusi dan peningkatan peranannya dalam pengembangan prinsip akuntansi, sbb:
§  Tahun 1934 Kongres membentuk Securities and Exchange Commision (SEC) untuk melaksanakan berbagai peraturan investasi federal. Komisi ini dapat merumuskan hal-hal, informasi, metode-metode, yang harus ditunjukan dalam laporan keuangan.
§   Adanya usulan agar The American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) mulai melakukan kerjasama dengan bursa saham sehingga standar yang ditetapkan dalam laporan keuangan dapat sesuai dengan eksekutif perusahaan dan akuntan sesuai dengan praktek yang ada. Alternatif yang lebih praktis ini menyebabkan metode akuntansi berkembang secara luas dan konsisten. Selain itu dikenal pula prinsip-prinsip dewan May mencakup:
§  Bahwa akun pendapatan harusnya tidak dimasukkan dalam laba yang belum terealisir dan biaya yang dapat dibebankan pada pendapatan seharusnya tidak dibebankan.
§  Bahwa surplus modal seharusnya tidak dibebankan dengan jumlah yang dibebankan pada pendapatan.
§  Bahwa laba ditahan yang diperoleh perusahaan anak yang diciptakan sebelum konsolidasi bukan merupakan surplus yang diperoleh perusahaan induk konsolidasi.
§  Bahwa dividen atas saham treasury tidak dapat dibebankan pada pendapatan.
§  Bahwa piutang dari pejabat, pegawai, dan perusahaan afiliasi seharusnya tidak ditunjukan secara terpisah.
Setelah berdirinya American Accounting Association (AAA) yang banyak mengkritik SEC maka AICPA memutuskan untuk memberdayakan Committee Accounting Procedure (CAP) menerbitkan Accounting Research Bulletins (ARBs). Adanya praktek-praktek akuntansi yang banyak dikritik, isu-isu yang tidak populer, kegagalan untuk mengembangkan pernyataan menyeluruh tentang prinsip akuntansi menyebabkan konflik antara SEC dengan CAP.

3.                  Fase Kontribusi Profesional (1959-1973)

Komite Khusus tentang Program Riset mengusulkan pembubaran CAP dan departemennya yang diterima oleh AICPA dan kemudian didirikan Accounting Principle Board (APB) dan The Accounting Research Division (ARD) untuk meneliti tentang isu-isu yang merupakan prinsip-prinsip akuntansi yang diterima umum. APB kemudian menerbitkan berbagai pendapat untuk membahas isu-isu kontroversial , namun upaya tersebut tidak berhasil sehingga APB diserang dan dikritik karena opini yang bersifat kontroversial termasuk tentang akuntansi pensiun, alokasi pajak penghasilan, kredit pajak investasi, akuntansi untuk penggabungan usaha dan goodwill.

4.                  Fase Politisasi (1973-sekarang)

Keterbatasan asosiasi professional dan manajemen dalam merumuskan teori akuntansi mendorong diadopsinya pendekatan yang lebih deduktif dan politis. Dalam situasi tersebut FASB mengindikasikan proses penetapan standar akuntansi sebagai proses demokratik.
Proses penetapan standar akuntansi tidak hanya didasarkan kebutuhan pemakai tetapi juga mempertimbangkan beberapa perspektif yang dapat mempresentasikan seluruh konstituensi. Juga ditekankan agar Pemerintah federal dan Kongres harus berada pada kepentingan umum dengan mempertahankan dan meningkatkan akuntabilitasnya dimata publik.

Kualifikasi dan Regulasi di Bidang Akuntansi

Di Amerika Serikat, akuntan yang berpraktek disebut Certified Public Accountant (CPA), Certified Internal Auditor (CIA) dan Certified Management Accountant (CMA). Perbedaan jenis sertifikasi adalah dalam hal jenis-jenis jasa yang ditawarkan, walaupun mungkin saja satu orang memiliki lebih dari satu sertifikat. Sebagai tambahan, banyak pekerjaan akuntansi dikerjakan oleh seseorang tanpa memiliki sertifikasi namun di bawah pengawasan seorang akuntan bersertifikat.
Sertifikasi CPA dikeluarkan di negara bagian tempat kedudukan yang bersangkutan berupa ijin untuk menawarkan jasa auditing kepada publik, walaupun kebanyakan kantor akuntan juga menawakan jasa akuntansi, perpajakan, bantuan litigasi dan konsultansi keuangan lainnya. Persyaratan untuk mendapat sertifikat CPA bervariasi di antara negara bagian, namun ujian Uniform Certified Public Accountant diharuskan di setiap negara bagian. Ujian ini dibuat dan diperiksa oleh American Institute of Certified Public Accountants.
Sertifikasi CIA dikeluarkan oleh Institute of Internal Auditors (IIA), yang diberikan kepada kandidat yang lulus dalam empat bagian ujian. CIA kebanyakan memberikan jasanya kepada pemberi kerja langsung bukan kepada publik.
Sertifikasi CMA diberikan oleh Institute of Management Accountants (IMA), yang diberikan kepada kandidat yang dinyatakan lulus dalam empat bagian ujian dan memenuhi pengalaman praktek tertentu berdasarakan ketentuan IMA. CMA kebanyakan memberikan jasanya kepada pemberi kerja langsung bukan kepada publik. CMA juga bisa menawarkan jasanya kepada publik, namun dengan lingkup yang lebih kecil dibanding CPA.

Standar Akuntasi Keuangan (SAK) Di Amerika

Dalam akuntansi terapan di Indonesia kita mengenal yang namanya SAK (Standar Akuntansi Keuangan), di Amerika lebih dikenal dengan nama GAAP (General Accepted Accounting Principal). GAAP adalah aturan akuntansi yang digunakan untuk menyiapkan, menyajikan, dan melaporkan laporan keuangan untuk berbagai entitas, termasuk publik yang diperdagangkan dan swasta yang diselenggarakan perusahaan, non- organisasi nirlaba , dan pemerintah. Standar inilah yang menjadi tolak ukur atau panduan proses pencatatan akuntansi di sebuah perusahaan.

1.                  Perkembangan GAAP (General Accepted Accounting Principal)

Standar Akuntansi secara historis telah ditetapkan oleh American Institute of Certified Akuntan Publik (AICPA) tunduk pada Securities and Exchange Commission peraturan. The AICPA pertama kali membuat Komite Prosedur Akuntansi pada tahun 1939, dan diganti bahwa dengan Prinsip Akuntansi Dewan pada tahun 1951 . Pada tahun 1973, Dewan Prinsip Akuntansi digantikan oleh Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB) di bawah pengawasan Yayasan Akuntansi Keuangan dengan Standar Akuntansi Keuangan Dewan Pertimbangan melayani untuk menasihati dan memberikan masukan pada standar akuntansi. Organisasi-organisasi lain yang terlibat dalam menentukan standar akuntansi Amerika Serikat meliputi Dewan Standar Akuntansi Pemerintahan (GaSb), terbentuk pada tahun 1984, dan Perusahaan Publik Akuntansi Dewan Pengawas (PCAOB). Sebagai internasional dan US GAAP standar telah berkumpul, maka Dewan Standar Akuntansi Internasional yang memproduksi Standar Pelaporan Keuangan Internasional (IFRS) telah menjadi penting
Sekitar tahun 2008, FASB mengeluarkan Standar Akuntansi FASB Kodifikasi, yang menata ulang ribuan GAAP pernyataan AS ke sekitar 90 topik akuntansi. Pada tahun 2008, Komisi Sekuritas dan Bursa mengeluarkan “peta jalan” awal yang dapat memimpin AS untuk meninggalkan prinsip akuntansi yang berlaku umum di masa depan (akan ditentukan pada tahun 2011), dan untuk bergabung lebih dari 100 negara di seluruh dunia bukan dalam menggunakan yang berbasis di London Standar Pelaporan Keuangan Internasional. Pada 2010, proyek konvergensi sedang berlangsung dengan pertemuan rutin FASB dengan IASB.
Serupa dengan banyak negara lain berlatih di bawah common law sistem, pemerintah Amerika Serikat tidak secara langsung menetapkan standar akuntansi, dengan keyakinan bahwa sektor swasta memiliki pengetahuan yang lebih baik dan sumber daya. US GAAP tidak tertulis dalam undang-undang , meskipun US Securities and Exchange Commission (SEC) mensyaratkan bahwa hal itu harus diikuti dalam pelaporan keuangan yang diperdagangkan oleh perusahaan publik. Saat ini, Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB) adalah otoritas tertinggi dalam membangun prinsip akuntansi yang berlaku umum untuk perusahaan publik dan swasta, serta badan non-profit. Untuk dan negara pemerintah daerah, GAAP ditentukan oleh Dewan Standar Akuntansi Pemerintahan (GaSb), yang beroperasi di bawah seperangkat asumsi, prinsip, dan kendala, berbeda dengan PSAK sektor swasta standar. Ketentuan GAAP AS agak berbeda dari Standar Pelaporan Keuangan Internasional (IFRS), meskipun mantan Ketua SEC Chris Cox menetapkan jadwal bagi semua perusahaan AS untuk menjatuhkan GAAP pada tahun 2016, dengan perusahaan terbesar beralih ke IFRS pada awal 2009.

2.                  Organisasi-organisasi ini mempengaruhi perkembangan GAAP di Amerika Serikat.

§  United States Securities and Exchange Commission ( SEC )/Amerika Serikat Komisi Sekuritas dan Bursa.
SEC diciptakan sebagai akibat dari Depresi Besar .. Pada waktu itu tidak ada struktur menetapkan standar akuntansi. SEC mendorong pembentukan badan standar pengaturan swasta melalui AICPA dan kemudian FASB , percaya bahwa sektor swasta memiliki pengetahuan yang tepat, sumber daya, dan bakat. SEC bekerja sama dengan berbagai organisasi swasta pengaturan GAAP,tetapi tidak menetapkan GAAP sendiri.
§  American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)/ Ikatan Akuntan Publik Amerika Bersertifikat (AICPA)
Pada tahun 1939, mendesak oleh SEC, AICPA menunjuk Komite Akuntansi Prosedur (CAP). During the years 1939 to 1959 CAP issued 51 Accounting Research Bulletins that dealt with a variety of timely accounting problems. Selama tahun 1939-1959 CAP diterbitkan 51 Akuntansi Buletin Penelitian yang berurusan dengan berbagai masalah akuntansi yang tepat waktu. Namun, masalah ini-dengan pendekatan-masalah gagal mengembangkan terstruktur yang sangat dibutuhkan tubuh prinsip akuntansi. Dengan demikian, pada tahun 1959, AICPA menciptakan Prinsip Akuntansi Board (APB), yang misi itu adalah untuk mengembangkan suatu kerangka kerja konseptual secara keseluruhan. Ini diterbitkan 31 pendapat dan dibubarkan pada tahun 1973 karena kurangnya produktivitas dan kegagalan untuk bertindak segera. Setelah penciptaan FASB , AICPA membentuk Komite Eksekutif Standar Akuntansi (AcSEC). It publishes: Hal ini menerbitkan:
§  Audit dan Pedoman Akuntansi, yang merangkum praktik akuntansi industri spesifik (kasino misalnya, perguruan tinggi, maskapai penerbangan, dll) dan memberikan petunjuk khusus mengenai hal-hal tidak ditangani oleh FASB atau GaSb.
§  Laporan Posisi, yang memberikan petunjuk pada topik pelaporan keuangan sampai FASB atau GaSb menetapkan standar dalam masalah ini.
§  Praktek Buletin, yang mengindikasikan AcSEC’s pandangan pada masalah pelaporan keuangan yang sempit tidak dianggap oleh FASB atau GaSb.
§  Financial Accounting Standards Board (FASB)/ Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB)
Menyadari kebutuhan untuk reformasi APB, pemimpin dalam profesi akuntansi menunjuk Kelompok Studi Pembentukan Prinsip Akuntansi (umumnya dikenal sebagai Komite Gandum untuk perusahaan kursi Francis Gandum). Kelompok ini menentukan bahwa APB harus dibubarkan dan struktur standar pengaturan baru diciptakan. Struktur ini terdiri dari tiga organisasi: Akuntansi Keuangan Foundation (FAF, akan memilih anggota FASB, dana dan mengawasi kegiatan mereka), Standar Akuntansi Keuangan Advisory Council (FASAC), dan organisasi usaha besar dalam struktur ini Akuntansi Keuangan Dewan Standar (FASB). FASB memiliki 4 jenis utama publikasi:
§  Lebih dari 150 telah diterbitkan sampai saat ini.
§  Akuntansi Keuangan Konsep – pertama diterbitkan pada tahun 1978. Mereka adalah bagian dari proyek kerangka konseptual FASB dan tujuan dasar yang ditetapkan dan konsep bahwa penggunaan FASB dalam mengembangkan standar masa depan. Namun, mereka bukan bagian dari GAAP. Ada 7 konsep untuk tanggal diterbitkan .
§  Interpretasi – memodifikasi atau memperluas standar yang ada . Ada sekitar 50 interpretasi untuk tanggal diterbitkan .
§  pedoman standar penerapan, interpretasi, dan pendapat. Biasanya memecahkan beberapa isu akuntansi yang sangat spesifik yang tidak akan memiliki efek, signifikan abadi.
Pada tahun 1984 FASB menciptakan Emerging Issues Task Force (EITF) yang berkaitan dengan transaksi keuangan yang tidak biasa dan baru yang memiliki potensi untuk menjadi umum (misalnya akuntansi untuk perusahaan berbasis Internet). Ini bertindak lebih seperti masalah filter untuk FASB – kesepakatan EITF dengan jangka pendek, cepat masalah resolve, meninggalkan jangka panjang, masalah yang lebih luas untuk FASB.
§  Dewan Standar Akuntansi Pemerintahan (GaSb)
Dibuat pada tahun 1984, GaSb membahas masalah-masalah pemerintah negara bagian dan lokal pelaporan. Strukturnya mirip dengan yang ada pada FASB’s.
§  Organisasi lain berpengaruh (misalnya Ikatan Akuntan Amerika, Ikatan Akuntan Manajemen, Keuangan Lembaga Eksekutif)
§  Organisasi berpengaruh lainnya Keuangan Pemerintah Officer’s Association (GFOA) Juga mempengaruhi kebijakan keuangan bagi pemerintah. Perbedaan pendapat antara GFOA dan GaSb adalah jarang, tetapi dapat berlanjut selama bertahun-tahun.

Komponen Laporan Keuangan di Amerika Serikat

Ada 8 Tipe Komponen Laporan Keuangan di Amerika :
§  Laporan Manajemen
§  Laporan Auditor Independen
§  Laporan Keuangan Primer
§  Diskusi manajemen dan analisis hasil operasional dan kondisi keuangan
§  Penjelasan mengenai kebijakan akuntansi dengan dampak yang paling kritis pada laporan keuangan
§   Catatan atas laporan keuangan
§   Perbandingan data keuangan selama 5 atau 10 tahun
§   Data triwulan terpilih



  • Digg
  • Del.icio.us
  • StumbleUpon
  • Reddit
  • RSS